Lo smart working nel Davines Village

1. Introduzione

Il caso Davines riassume in modo efficace l’attenzione che negli ultimi anni il mondo aziendale ha avuto verso la sperimentazione e l’adozione di modalità lavorative sempre più smart: la tendenza è quella di proporre forme di lavoro agili che, destrutturando tempi e luoghi di erogazione della prestazione lavorativa, puntano fortemente sulla responsabilizzazione del collaboratore, sulla sua autonomia nella gestione del proprio lavoro e sulla diffusione di un cultura orientata a valutare i risultati raggiunti indipendentemente dal dove e dal numero di ore trascorse in ufficio (Cuomo, Mapelli 2012).

In questo quadro, si colloca il progetto “Davines New Way” di cui vorremmo sottolineare due aspetti di particolare interesse: il primo, è la costruzione di un nuovo e bellissimo Village immerso nel verde in cui si sono trasferiti da luglio i circa 340 collaboratori italiani (su 640 circa in tutto il mondo). Il Davines Village non rappresenta solo un luogo fisico diverso dove lavorare, ma soprattutto un nuovo modo di lavorare. Un vero e proprio esempio di workplace design, una progettazione di spazi di lavoro con caratteristiche e funzioni diverse e una strutturazione del layout degli uffici finalizzata a garantire flessibilità dello spazio e interazione nei team di lavoro, con luoghi dedicati alla socializzazione, al lavoro autonomo o di gruppo (Laing A. 2011; Laig, Craig e White 2011; Chan J.K., Beckman S.L., Lawrence P.G. 2007).

Il secondo motivo di valore del progetto è da rintracciare nella decisione del top management di ingaggiare i lavoratori nella coprogettazione del nuovo modo di lavorare. Sin dalla nascita dell’idea, Davines ha voluto coinvolgere le persone nell’implementazione dello smart working e grazie al supporto di Kokeshi Coloured HR si è realizzato il processo di co-development: «The professional co-development group is an approach to development for people who believe they teach each other with a view to improving their working practice. Individual reflection and group discussion is favoured by a structured consultation exercise focussing on the issues currently faced by the participants…» (Adrien Payette and Claude Champagne, creatrici del metodo). Co-progettazione dunque come strumento per stimolare l’intelligenza collettiva, per favorire un apprendimento partecipativo di nuovo know-how e l’emergere di soluzioni innovative e reciprocamente condivise.

2. Il Gruppo Davines

Il Gruppo Davines, specializzato in prodotti professionali per la cura dei capelli e della pelle con i marchi Davines, Comfort Zone e Skin Regimen, ha una storia fortemente italiana: è un’azienda familiare, fondata dalla famiglia Bollati che nel 1983 decide di creare un laboratorio cosmetico, per la formulazione e la produzione conto terzi.

Oggi è diventato un Gruppo Multinazionale, con un fatturato di quasi 130 milioni nel 2017, 640 collaboratori e prodotti distribuiti in 95 Paesi.

In questo contesto, il Gruppo ha investito oltre 40 milioni di euro per crescere negli spazi: pochi mesi fa, è stata inaugurata una nuova sede alle porte di Parma che ospita i suoi laboratori di ricerca e sviluppo, settore nel quale l’azienda investe il 3% del fatturato ogni anno, l’impianto di produzione e gli uffici.

3. Lo smart working: come e perché

Allo stato attuale smart working in azienda significa avere la possibilità di lavorare in luoghi diversi dalla sede 4 giorni al mese senza particolari vincoli, se non l’indicazione di pianificare le giornate preventivamente con il proprio responsabile, anche attraverso l’adozione di un’agenda condivisa. Ma lo smart working è solo uno dei progetti che hanno preso vita da alcuni mesi (in corrispondenza con il trasloco al Village) e che rientra in un percorso che è stato ribattezzato “Davines New Way”.

“Davines New Way” è fortemente collegato alla strategia aziendale basata sui concetti di unicità e attrattività, orientata alla creazione delle competenze necessarie a sostenere un’azienda innovativa e adatta al futuro, e in maniera altrettanto profonda ai valori etici che ne costituiscono il DNA dove lo spirito d’iniziativa, il coinvolgimento e la responsabilità sono concetti chiave.

Il macro obiettivo è quello di creare un ambiente di lavoro basato su 4 pilastri: Fiducia, Delega, Responsabilizzazione e Trasparenza e realizzarlo attraverso un continuo coinvolgimento delle persone che lavorano in Davines, sia in Italia che all’estero.

Come anticipato, oltre allo smart working, a partire dallo scorso mese di luglio, in Davines è in atto un sostanziale cambiamento caratterizzato da una serie di iniziative quali ad esempio la totale eliminazione delle timbrature per tutti i collaboratori sia impiegati (a partire da luglio) che operai (entro il primo trimestre 2019). Un sistema di flessibilità generalizzato che consente anche di modulare la propria pausa pranzo in autonomia, bilanciando le esigenze personali con gli obiettivi lavorativi e l’avvio di un percorso di co-costruzione del modello di leadership per rendere sostenibile nel tempo il sistema.

4. Il ridisegno del layout aziendale: tra sostenibilità e bellezza

Il presupposto da cui è partita la costruzione del nuovo Village, realizzato con materiali ecosostenibili e un concept capace di rileggere in modo contemporaneo la tradizione rurale italiana, è stato quello di concepire il luogo di lavoro come una casa, un nido accogliente.

Il progetto è stato firmato dallo studio MTLC di Matteo Thun e Luca Colombo: una superficie di 77mila metri quadrati, di cui un 20% dedicato agli spazi per uffici, formazione, laboratorio di Ricerca e Sviluppo, stabilimento produttivo e magazzino.

Grande attenzione è stata riservata alla creazione di spazi di contaminazione positiva.

Per favorire la generazione di idee innovative e gli scambi tra le persone, il Davines Village è dotato di spazi interni ed esterni concepiti per creare un sentimento di “home feeling” e favorire l’incontro e la condivisione.

Tutte le postazioni lavorative consentono la fruizione visiva del verde e gli uffici sono progettati con materiali innovativi, che limitano l’inquinamento sonoro e garantiscono la massima trasparenza, favorendo una confortevole luminosità naturale.

Cuore del complesso, la grande serra centrale adibita a ristorante e spazio di co-working. L’80% della superficie complessiva del Davines Village è destinata ad aree verdi: tremila metri quadrati sono a disposizione di un orto botanico che fungerà da laboratorio a cielo aperto di essenze bio da introdurre poi nei prodotti. Piante officinali e aromatiche, impiegate dal laboratorio ricerca e sviluppo nel campionare e testare ingredienti naturali per le proprie formule. Inoltre è previsto il Kilometro Verde, una fascia di vegetazione realizzata per proteggere l’area dalle emissioni della vicina autostrada. I primi 300 metri sperimentali stanno prendendo vita con il Davines Village, ma il progetto vuole essere d’impulso per coinvolgere tutte le imprese parmensi affacciate sull’arteria della A1.

Massima attenzione anche alla sostenibilità energetica e all’abbattimento degli sprechi: il fabbisogno energetico del complesso è integralmente soddisfatto da fonti rinnovabili certificate al 100%, quali pannelli fotovoltaici, un impianto solare termico, un impianto idraulico e un sistema geotermico in grado di lavorare tutto l’anno sfruttando una falda acquifera sotterranea.

5. Costruire insieme un nuovo modo di lavorare

5.1. I pilastri del progetto

Un ambizioso obiettivo del “Davines New Way” è stato quello di coinvolgere tutti i dipendenti (any one) nella creazione di un nuovo modo di lavorare (anyway) prevedendo la condivisione e la co-creazione delle fasi del progetto su Office 365 da qualsiasi luogo (anywhere) e in qualsiasi momento (anytime).

Questi sono i presupposti da cui si è partiti:

  • ANYTIME – Non esiste un solo orario di lavoro

Costruire una modalità di concepire temporalmente il lavoro, non più legata ad un orario fisso, ma alla flessibilità e autonomia di gestione. La persona è libera di gestire il tempo di lavoro per raggiungere gli obiettivi, passando da una concezione industriale del tempo lavoro, ad una concezione liquida. Si passa dal tempo acquistato (timbrature) al tempo liberato.

  • ANYWHERE – Non esiste un solo luogo dove lavorare

Costruire una cultura del lavoro non più legata solo al luogo fisico, ma alla condivisione di obiettivi e di un modo di lavorare comune. La persona è libera di lavorare da dove crede (casa, ufficio, mare) perché la tecnologia glielo permette. Il face-time viene superato, si passa dall’«esserci continuamente» all’«esserci EFFICACEMENTE».

  • ANYWAY – Non esiste un solo modo di lavorare

Costruire il nuovo modo di lavorare definendo nuove modalità di relazione, nuovi strumenti e nuovi processi. Non esiste un unico modo per portare a termine il lavoro («THE BEST WAY»); esistono processi che cambiano in continuazione per l’interazione delle persone.

  • ANYONE – Non esistono ruoli o persone non smart

Coinvolgere le persone Davines, indipendentemente dai ruoli e dalla gerarchia, nella co-creazione del nuovo modo di lavorare. Non esistono persone non in grado di lavorare in autonomia e per obiettivi: basta solo metterle nelle condizioni di farlo.

5.2. Le fasi del progetto

a) Lo Smart Working Workshop destinato ai manager

Questa prima fase ha visto la partecipazione di 54 manager di Davines che il 9 maggio sono stati coinvolti in un workshop per confrontarsi su 6 diverse aree di lavoro: Coordinamento, Feedback, Lavorare per obiettivi, Delega, Comunicazione, Fiducia. L’obiettivo era quello di capire come queste aree dovranno essere gestite per essere più funzionali alla luce dello smart working.

Per facilitare il lavoro, è stato utilizzato il metodo dei world cafè, una metodologia informale e induttiva in grado di agevolare lo scambio, il dialogo e lo sviluppo di una comprensione condivisa dei temi indagati, per poi convergere verso una costruzione collettiva delle iniziative (Brown J., Isaacs D. 2005). I world cafè puntano molto sulla valorizzazione delle diversità dei punti di vista e delle professionalità e, parallelamente, sull’engagement delle persone che diventano protagoniste del processo portando le loro idee, prospettive e proposte (Hurley T., Brown J. 2009).

I manager, divisi in sotto-gruppi, sono poi stati supportati nel raccogliere e raggruppare le proprie idee all’interno di una “Smart Working Board”, una sorta di rappresentazione grafica in grado di tenere traccia del lavoro svolto e di fare da filo conduttore rispetto alle fasi successive del progetto.

b) La co-creazione del nuovo modo di lavorare

Alla luce degli output dei lavori di gruppo dei manager sono state elaborate delle sfide aziendali.

Sono state coinvolte 26 persone che sono state divise in 5 sottogruppi. Ogni gruppo ha scelto di lavorare su una delle 5 sfide ritenute più critiche:

  • OBIETTIVI: come renderli più strutturati, co-costruiti con il collaboratore e condivisi;
  • COORDINAMENTO: come avere più chiarezza su «chi fa cosa»;
  • COMUNICAZIONE: come diminuire il numero di e-mail e rendere più efficace il modo di comunicare scritto;
  • FEEDBACK: come avere feedback continui, bottom up e tra colleghi;
  • FIDUCIA: come creare meccanismi di fiducia in azienda.

Per ogni sfida, sono state trovate 3 idee da utilizzare come inneschi operativi molto concreti e pragmatici in grado di attivare un cambiamento: ogni gruppo ne ha scelta una e ha lavorato sulla creazione di un piano d’azione per implementarlo, dando vita in questo modo ad una vera e propria proposta progettuale.

c) Il workshop finale di condivisione degli output di lavoro di gruppo

Il 5 novembre 2018 ogni gruppo ha presentato la propria idea progettuale al management di Davines. È stato un momento molto emozionante e molto costruttivo: un tempo e uno spazio dedicato alla creatività, al confronto, al dialogo e alla co-costruzione di azioni finalizzate a rendere l’azienda più smart.

Alla luce dei 5 progetti, sono stati individuati quelli maggiormente prioritari anche se, in ragione dell’elevata qualità dei contributi, è stato deciso di implementarli tutti seppur con tempistiche differenti nel corso del 2019. Un bel segnale da parte dell’azienda.

6. Conclusioni

Ad oggi appare prematuro dare una valutazione degli impatti dell’adozione dello smart working in Davines anche se non è un azzardo affermare che sono state costruite ottime fondamenta su cui continuare a lavorare. Ottime fondamenta perché sappiamo tutti che senza l’ingaggio delle persone risulta difficile per qualsiasi processo di change management attecchire e dare i frutti sperati (Kotter J.P. 2007).

L’approccio partecipativo e la co-costruzione di una nuova modalità di lavoro, di processi e di strumenti in grado si supportare l’azione organizzativa hanno agito sulla responsabilizzazione e sulla motivazione delle persone di Davines ad essere agenti del cambiamento. Hanno dato anche un segnale molto forte: far co-costruire significa passare dalla gerarchia alla collaborazione e aumentare enormemente la delega. Infine, hanno alimentato un clima di fiducia: chiedere di co-costruire significa affidarsi al lavoro di altri e dare il massimo grado di fiducia.

Il “Davines New Way” è dunque avviato.

Bibliografia

Brown J., Isaacs D.
2005 The World Cafe: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter, Berrett-Koehler Publishers.

Chan J.K., Beckman S.L., Lawrence P.G.
2007 Workplace design: a new managerial imperative, «California Management Review», 29, 2, 6-22.

Cuomo S., Mapelli A.
2012 La flessibilità paga. Perchè misurare i risultati e non il tempo, Egea.

Hurley T. , Brown J.
2009 Conversational Leadership: Thinking Together for a Change, «Systems Thinker» 20, no. 9 (November), 2-7.

Kotter J.P.
2007 Leading Change. Why Transformation Efforts Fail, «Harvard Business Review», January.

Laing A.
2011 What will the future workplace look like? «Fortune, CCN money», Fortune editors, January 19.

Laing A., Craig D., White A.
2011 High-Performance Office Space, «Harvard Business Review», 89, 9, 32-33.

Ware J., Grantham C.
2003 The future of work: Changing patterns of workforce management and their impact on the workplace, «Journal of Facilities Management», 2, 2, 142-159.

Autore

  • È stata per 15 anni docente e ricercatrice presso SDA Bocconi School of Management e coordinatrice del Diversity Management Lab. Oggi collabora con Kokeshi Coloured HR in qualità di consulente e formatrice sui temi legati alla gestione e allo sviluppo delle risorse umane, con un focus particolare sulle pratiche di smart working e sulle attività finalizzate a favorire il benessere degli individui e il conseguimento di un miglior equilibrio fra l’attività professionale e la vita privata.
    È autrice di numerose pubblicazioni su diversity & inclusion e sulla valorizzazione delle persone in ambito aziendale.

  • Laureato in Giurisprudenza all’Università di Torino, ha iniziato la sua carriera nel Gruppo Fiat (Teksid SpA) svolgendo ruoli di responsabilità sia in ambito Corporate che presso stabilimenti produttivi.
    Successivamente ha contribuito ad un progetto di Change Management presso la filiale italiana del Gruppo Bacardi, con responsabilità sia sulla parte manufacturing che in area commerciale e marketing.
    Dopo esperienze pluriennali, come HR Director di L’Oréal Saipo Industriale e in qualità di Senior HR Business Partner per Diageo Operations Italy che gli hanno consentito di completare il suo profilo professionale grazie a progetti di cambiamento organizzativo complessi, attualmente è HR Director Corporate di Davines SpA.