Smart working: superare il vincolo temporale e spaziale del lavoro. Il caso studio UBI Banca

1. Introduzione

Lo smart working si colloca come una misura di flessibilità innovativa e viene definito come una nuova modalità di lavoro che ha lo scopo di agevolare la conciliazione vita-lavoro e migliorarne l’organizzazione, consentendo alle persone di lavorare anche al di fuori dai locali aziendali e in orari più flessibili, spostando il focus dalle ore lavorate ai risultati raggiunti (Blackwell 2008, Cliclavoro 2016, Senato della Repubblica 2016). Una parte della prestazione di lavoro può quindi avvenire in luoghi e tempi scelti dal lavoratore quale risultato di un accordo tra azienda e dipendenti che porti vantaggi a entrambi. In particolare, lo smart working implica un cambiamento culturale del modo in cui il lavoro viene svolto e dei valori su cui si fondano le relazioni (Nardella, Cazzarolli, Visentini 2016).

Anche in Europa sono diffuse diverse forme di flessibilità regolamentate dalla legislazione in atto (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Eurofound; International Labour Organization, ILO 2017). Se in Inghilterra il flexible working è stato inserito tra i diritti dei lavoratori (UK Government 2016) e in paesi tra cui Danimarca, Svezia, Finlandia (ma lo stesso vale anche per Irlanda e Austria) la flessibilità nei luoghi di lavoro è un fattore consolidato (Vanson Bourne; Microsoft 2011), in altre realtà come ad esempio Spagna e Polonia si sta sviluppando solo recentemente una cultura volta alla flessibilità spinta dalla globalizzazione e ricercata da aziende e persone (Variazioni S.r.l.; Mikomax Smart Office; ABSL 2016).

Oggi, a più di un anno dall’approvazione della Legge 81 sul Lavoro Agile, sempre più aziende hanno abbracciato il cambiamento. Il caso italiano risulta singolare: nonostante l’assenza – fino a maggio 2017 – di una legge, era già possibile introdurre alcune forme di smart working nel rispetto delle legislazioni in atto a tutela dei lavoratori (De Fusco & Fazio 2016). La normativa sul lavoro agile nasce a partire da un’esigenza espressa dai lavoratori e dalle aziende e a differenza della legislazione che regolamenta il telelavoro risulta essere meno stringente.

Nonostante la nuova normativa che regolamenta lo smart working dal punto di vista della fruibilità, sicurezza dei lavoratori e campo di applicazione, non risulta così semplice introdurre in azienda un progetto di successo in quanto si tratta di un cambiamento culturale nel modo in cui il tempo e lo spazio di lavoro sono percepiti dai lavoratori e dai loro manager (Italian Government 2016, Senato della Repubblica 2016). Persistono inoltre criticità e limiti nel campo di applicazione tra cui la percezione di un potenziale isolamento (Fermo 2017), una riduzione della possibilità di fare carriera (Fermo 2017), e la difficoltà di porre un confine tra vita privata e lavorativa (Hilbrecht, et al. 2013). Se infatti il cambiamento non risulterà abbracciato dalle prime linee del management eliminando le barriere e i luoghi comuni, sarà difficile che la nuova misura introdotta trovi sostenitori e che quindi ne vengano tratti appieno i potenziali benefici che ne derivano (Fermo 2017).

Alla luce di questo contesto il contributo intende approfondire l’esperienza di oltre due anni e mezzo di UBI Banca, uno dei più grandi Istituti di credito italiani, in merito all’introduzione e alla messa a sistema di un progetto di smart working1. Di seguito si contestualizza e si ripercorre l’approccio metodologico utilizzato per l’analisi del contesto, la definizione del progetto pilota e le varie fasi di ampliamento e messa a sistema dello smart working e del cambiamento organizzativo che ne è generato. Successivamente si presenta il caso studio analizzando le varie fasi di sviluppo e l’applicazione dell’approccio metodologico precedentemente presentato e si illustra il passaggio di UBI Banca da semplice spettatore a protagonista della trasformazione.

2. Un modello di intervento

Nello scenario odierno in continua evoluzione essere in grado di rispondere al cambiamento risulta un requisito fondamentale per il successo. Per essere efficace il cambiamento deve essere perseguito in maniera sostenibile. Con sostenibile si intende un cambiamento a lungo termine, etico e self-renewing. Self-renewing implica il mantenimento in equilibrio dei bisogni delle imprese e dei dipendenti (Cheung-Judge & Holbeche 2015, 279). Il cambiamento sostenibile, se ben implementato, può autoalimentarsi rispondendo positivamente ai continui input esterni, reagendo così al bisogno di mutevolezza e agilità richiesto dal continuo cambiamento al quale le aziende di oggi sono sottoposte.

I modelli di cambiamento organizzativo abbracciano l’individuo, ma nel contesto del cambiamento dell’organizzazione (Cummings & Worley 2008). Lo smart working è un cambiamento strategico che coinvolge gli individui, i processi e l’organizzazione. Esso mira a modificare sia le strutture che i processi per sostenere il cambiamento e migliora le competenze (skills) delle persone, tra cui leadership, autonomia, attitudine al lavoro per obiettivi, ecc.

Il modello HRD (Human Resource Development) attraverso il suo subset Organizational Development (OD) collegato alla teoria del Transformational Change Management fornisce un concreto modus operandi per l’introduzione dello smart working in azienda. L’azienda è percepita come un sistema sul quale è presente un continuo e mutuo scambio tra le variabili dell’organizzazione e l’ambiente circostante (Figura 1). «L’HRD è un processo per sviluppare e liberare competenze delle risorse umane attraverso lo sviluppo organizzativo (Organizational Development), la formazione e lo sviluppo del personale (Training & Development) allo scopo di migliorare le prestazioni» (Swanson & Holton III 2008, 4).

Figura 1: HRD nel contesto dell’azienda e dell’ambiente circostante. Fonte: Swanson & Holton III (2008).

Il processo di OD si articola in 5 fasi ed è ciclico. In particolare, la prima e l’ultima fase sono le più strategiche (Swanson & Holton III 2008). Le fasi si succedono a cascata e il successo della precedente determina in parte il successo delle fasi a seguire. Le fasi sono di seguito riportate, spiegate in breve e declinate rispetto allo smart working (Tabella 1).

Tabella 1: Fasi, durata e azioni chiave del processo di OD applicate allo smart working.

Seguendo queste 5 fasi e applicando la metodologia in più cicli iterativi è possibile creare un progetto di smart working di successo, se supportato da comunicazione, linee guida strategiche e impegno del top management. Il processo è simile per tutte le aziende, ma differisce molto in termini di contenuto dell’output finale, tempo necessario e azioni specifiche da intraprendere poiché ogni azienda ha una sua identità (Fermo 2017).

Per creare un clima volto al cambiamento, la promozione di una comunicazione a due vie può incrementare l’efficacia del cambiamento in quanto le persone coinvolte tendono a sviluppare un senso di appartenenza nei confronti dello stesso (Cheung-Judge & Holbeche 2015). Secondo Mohrman (2007), i dirigenti devono spiegare gli obiettivi del cambiamento e le tappe fondamentali per chiarire all’intero personale ciò che l’organizzazione sta cercando di realizzare e per quali motivi (Cheung-Judge & Holbeche 2015).

A seguito dell’ultima fase, il monitoraggio, il processo ciclico viene reiterato più volte prima che possa avvenire l’istituzionalizzazione. È importante che i nuovi comportamenti, le pratiche e i processi che accompagnano le strategie di cambiamento pianificate siano incorporati nella cultura dell’organizzazione e diventino parte del modo in cui l’attività viene svolta quotidianamente nell’organizzazione (Swanson & Holton III 2008, 280). Pertanto, quest’ultima fase istituzionalizza il cambiamento trasformandolo nel nuovo status quo: la novità diventa una pratica comune e si integra nella strategia aziendale a lungo termine.

Nel periodo in cui si è svolta l’analisi del case study, che racconta la sperimentazione per l’introduzione dello smart working nelle diverse sedi di UBI Banca, l’intero processo aveva già subito tre cicli iterativi per una durata di circa due anni e mezzo, cominciato ben prima dell’approvazione della Legge sul Lavoro Agile. Seguendo la metodologia sopra presentata, al termine di ogni ciclo sono stati misurati i risultati e sono state intraprese azioni correttive allo scopo di ampliare il numero di smart worker, correggere eventuali malcontenti, migliorare la policy che lo regolamenta internamente, introdurre nuovi momenti di confronto e di formazione.

3. Tra risparmio, benessere e competitività: lo smart working in UBI Banca

UBI Banca è uno dei più grandi Istituti di credito del contesto italiano (con oltre 17.000 dipendenti), sviluppatosi grazie alla fusione di alcune banche popolari, come ad esempio Banche Popolari Unite (BPU), Gruppo Banca Lombarda e Gruppo Banca Piemontese. L’headquarter storico di UBI si trova nel centro della città di Bergamo. Le altre sedi principali si trovano a Brescia e Milano.

UBI Banca si è avvicinata al tema dello smart working grazie a una “influenza esterna”. Infatti, nell’ambito del Piano Territoriale di Conciliazione promosso da Regione Lombardia per il biennio 2014-2016, ha aderito all’Alleanza Territoriale di Conciliazione denominata Smart Companies, avvalendosi con tutte le altre aziende della rete (Volvo, Italcementi, Banco BPM, ABB) della possibilità di sperimentare concretamente iniziative volte all’attuazione di misure di conciliazione vita-lavoro, di flessibilità e innovazione dei modelli organizzativi (Fermo 2017).

Nei due anni di lavoro UBI Banca ha condiviso con gli altri partner di rete non solo il know-how sullo smart working, ma anche una concreta sperimentazione semestrale (coinvolgendo 74 smart workers nella fase pilota chiamata “Smart Working 1.0”), che ha portato risultati talmente soddisfacenti, da convincere il top management a implementare la progressiva estensione (Smart Working 2.0) con il coinvolgimento di 170 persone e messa a sistema (Smart Working 3.0) di questa nuova modalità di organizzazione dei tempi e degli spazi di lavoro con la sfida di arrivare a coinvolgere fino a 2.000 persone entro il 2020 (Figura 2).

Figura 2: Milestone del progetto Smart Working in UBI Banca: dalla sperimentazione alla sistematizzazione.

L’obiettivo ricercato da UBI Banca, con la progressiva implementazione e messa a sistema dello smart working, è quello di creare un ambiente di lavoro incline alla flessibilità, all’autonomia e all’impegno, mettendo i lavoratori nelle condizioni di poter contare su strumenti in grado di garantire la produttività anche in luoghi diversi dalla sede di lavoro assegnato. L’inserimento dello smart working nel Gruppo UBI Banca si colloca, nell’ambito delle politiche di valorizzazione e sviluppo delle Risorse Umane, fra le iniziative promosse per creare valore per le persone e al contempo per l’Azienda e la comunità. L’adozione di soluzioni e modalità innovative di lavoro vuole favorire la conciliazione tra dimensione privata e professionale ed essere al tempo stesso economicamente produttiva e sostenibile dove le persone possono risparmiare tempo e denaro riducendo il loro impatto sull’ambiente (Fermo 2017).

Non ci si è limitati ad introdurre il cambiamento in maniera coerente con gli obiettivi di progetto e la formazione ai manager. È stato centrale monitorarne risultati, vantaggi e criticità per il personale coinvolto tramite survey e focus group. A seguito del monitoraggio il processo ciclico deve essere reiterato più volte, come spiegato in Tabella 1, prima che possa avvenire l’istituzionalizzazione o sistematizzazione. Nel caso studio preso in esame l’intero processo ha subito tre cicli iterativi per una durata di circa due anni e mezzo.

Dai risultati dell’analisi quali-quantitativa che ha coinvolto i manager degli smart worker nei diversi cicli di sperimentazione, svoltasi mediante survey ad hoc2, focus group e interviste, è emerso che le prestazioni sono state influenzate positivamente grazie alla possibilità di lavorare in un luogo e in un tempo più adeguati, in condizioni di fiducia e maggiore autonomia. In particolare, elementi come la concentrazione, la condivisione e la creatività possono essere migliorati: se questi requisiti sono soddisfatti, le prestazioni ne beneficiano. Se le prestazioni lavorative possono essere svolte nel miglior spazio, sede, e nel momento migliore, ci possono essere opportunità per migliorare da un lato la conciliazione vita-lavoro e dall’altro l’innovazione nel modo in cui lavoriamo, aumentando sia l’efficienza che l’efficacia (Fermo 2017).

Il parere dei manager (che hanno sperimentato lo smart working nei propri team), raccolto nella fase di valutazione e che ha riscontrato un aumento del benessere e della produttività nonché l’analisi di geo-localizzazione svolta sui dipendenti dell’azienda (Figura 3) sono stati fondamentali per innestare la fase di messa a sistema in UBI Banca, dove il top management ha deciso di estendere lo smart working da residenza privata o domicilio per tutti i richiedenti così da venire incontro alle esigenze di conciliazione delle persone e non solo da co-working aziendale. Senza un supporto e un rinforzo da parte del top management e dei manager, in termini di comportamenti positivi e manifestazioni di fiducia, il cambiamento non si sarebbe potuto sostenere. Vedere tangibilmente come tutto veniva organizzato è stato un fattore determinante per comprendere subito quanti km ogni giorno vengono spesi per andare in ufficio e quanto tempo e stress si perda nel traffico (Fermo 2017).

Figura 3: Lavoratori di UBI Banca presso la sede di Bergamo, mappati per città di residenza (in verde). In sovrapposizione un secondo livello che indica le filiali (triangoli rosa), le sedi principali e gli uffici (triangoli colorati) e gli spazi di co-working spaces aziendali (quadrati gialli). Analisi effettuata dall’autrice tramite il software Microsoft Excel Power Map.

Dalle evidenze raccolte attraverso la ricerca condotta è stato misurato che, in un anno, 1.000 smart worker svolgono circa 60.000 giornate in smart working risparmiando 3 milioni di Km, 90.000 ore e circa 600.000 €, generando un enorme impatto sull’ambiente (il lavoro di circa 28.400 alberi per ripristinare la CO2 che sarebbe stata emessa se non avessero lavorato da casa). Le aziende invece hanno l’opportunità, in un anno, di risparmiare in spazi, straordinari e altre spese fino a 500.000 € ogni 1.000 smart worker (Variazioni S.r.l. 2017).

4. Riflessioni conclusive

Lo smart working è un nuovo modo di pensare l’organizzazione del lavoro dove concetti come l’orario e il posto di lavoro diventano fluidi. Questi concetti, radicati nel tempo, si disgregano lasciando spazio a un nuovo approccio verso il valore aggiunto che la persona può dare all’azienda, contribuendo non più con un contributo a ore, ma portando un risultato. Lo smart working risulta, nella sua massima espressione, una leva per dare forma a una forte cultura organizzativa, che favorisce alte performance, ingaggio (engagement) e coinvolgimento (commitment) dei dipendenti tramite la conciliazione vita-lavoro e il passaggio da un management by presence a un management by trust, guidando nuovi comportamenti e stili di leadership. Inoltre, può migliorare la gestione del know-how aziendale e la condivisione di informazioni tra le persone attraverso il progresso tecnologico e il passaggio all’archivio digitale.

La scelta di introdurre questo tipo di cambiamento risulta vincente se accompagnato da profonda analisi del contesto in cui verrà inserito, motivazione del top management a supporto delle novità introdotte e misurazione di benefici e criticità per introdurre azioni correttive volte a garantirne il successo desiderato.

Il caso UBI Banca qui illustrato, sostenuto da un chiaro approccio metodologico e da una profonda attenzione al cambiamento, rivela che lo smart working può diventare una soluzione vincente per le organizzazioni. Il metodo applicato, utilizzato anche in altri contesti, accresce la rilevanza del caso studio trattato e dei benefici dello smart working stesso sugli attori coinvolti. Affinchè un progetto di smart working abbia successo è importante individuare una soluzione ad hoc che sia capace di coniugare benessere e competitività, esigenze dei collaboratori e qualità della performance nel rispetto della cultura aziendale e delle misure organizzative in essere. In questo modo si attua una soluzione di tipo WIN-WIN-WIN che porta vantaggi a tutti gli stakeholder coinvolti: azienda, dipendenti e territorio.

Note

1 L’iniziativa è ancora in corso e in continuo sviluppo.

2 Smart Impact Survery™ Variazioni S.r.l.

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Autore

  • Classe 1991, è una giovane, curiosa e intraprendente.
    Dottoressa in Ingegneria dell’Automazione (2014), ha recentemente conseguito un master in HR Management & International Business (2017). Grazie alle sue esperienze di studio in Cina (2011) e in Irlanda (2016), vede la diversità come un valore aggiunto.
    Come consulente presso Variazioni Srl (2016-2018), ha avuto modo di fornire supporto tecnico a realtà di spicco tra cui A2A, Ferrovie dello Stato, Tenaris Dalmine e all’Alleanza territoriale Smart Companies Bergamo composta da ABB, Banco Popolare attuale BPM, Italcementi, San Pellegrino, UBI Banca, Comune di Bergamo e Comune di Valbrembilla.
    Attualmente è consulente presso Accenture Global Capability Network, dove si occupa di Change Management e Digital Transformation.
    Ha vinto il Premio Marco Vigorelli (V Edizione, 2017-2018), lo Smart Working Talent Hackathon Sanofi (II Edizione, 2017) e lo Smart Working Talent Hackathon TIM (I Edizione, 2016).