Come si misura la redditività dell’impresa? Aspetti economici e relazionali

1. Il fatturato non basta

Sono anni ormai che mi capita di sentire che il declino che sta pervadendo il sistema aziendale italiano sia causato dal fatto che il governo di numerose imprese sia finalizzato al solo interesse personale della dirigenza a discapito di quegli aspetti che invece, dovrebbero portare l’impresa all’eccellenza in un medio-lungo periodo. Per esempio, giusto per identificarne qualcuno: aspetti come la ricerca e sviluppo, la pianificazione strategica, gli investimenti nelle risorse (soprattutto quelle umane) e la ricerca della soddisfazione del cliente.

Spesso infatti si tende a valutare i risultati ottenuti da un’impresa attraverso quelli che sono i classici indicatori di bilancio senza prendere in considerazione aspetti gestionali molto più importanti.

Guardando esclusivamente cioè il fatturato e i relativi tempi di incasso.

È doveroso però sottolineare come tale approccio faccia perdere di vista l’effettiva remuneratività dell’attività dell’impresa, portando così l’impresa ad un lento declino.

Per questi stessi motivi in tempi recenti si cerca spesso la riduzione dei costi del prodotto o del servizio, a discapito della qualità dello stesso e trascurando aspetti molto importanti, come il mantenimento dell’efficienza delle risorse tecnologiche, la formazione e la motivazione delle risorse umane, la salvaguardia del know-how aziendale, la soddisfazione del cliente – anche attraverso un’adeguata assistenza post-vendita – e quella di altre parti interessate (dipendenti, fornitori, collettività).

Senza contare che questo processo ha portato, in alcune occasioni, molto più frequenti di quanto si pensi, al mancato rispetto di vincoli cogenti quali leggi, direttive e normative di prodotto, leggi sulla sicurezza sul lavoro, normativa fiscale, legge sulla privacy, statuto dei lavoratori, ecc., ecc.

Occorre dunque risollevarsi attraverso una diversa governance dell’impresa, basata sulla visione integrata della stessa e tesa al raggiungimento di obiettivi comuni, nel pieno rispetto dei valori etici, deontologici e della legislazione applicabile.

2. ROF VS ROI

Come accennato esistono diversi indici che ci permettono di capire la redditività delle nostre imprese, tra questi indubbiamente il più osservato è il ROI.

ROI – l’acronimo di Return of Investment – esprime quanto rende il capitale investito da un’azienda. Per esempio: nelle campagne di web marketing esprime il rendimento di una campagna rispetto al capitale investito.

Ecco, le aziende solitamente si concentrano su questo, sul ritorno sull’investimento (ROI), ma ritengo che oggi sia assolutamente necessario lavorare molto e bene anche su altro.

Valutare l’andamento delle aziende e di conseguenza l’operato dei manager solo sui risultati economici è profondamente sbagliato, oggi i manager devono essere valutati sul ROF.

Per un azienda questo significa fondamentalmente scommettere sul proprio futuro, sul ROF – Return on Future.

Significa capire quanto sia necessario per la propria sopravvivenza investire in particolare su alcuni punti cardine: innovazione, giovani talenti, digital transformation, reskill delle proprie risorse.

Vediamoli uno alla volta.

Innovazione → investire in tecnologia al fine di migliorare i processi e incrementare flessibilità e velocità nel rispondere alle opportunità del mercato.

Siamo sempre stati abituati a pensare che la vita delle aziende fosse tendenzialmente infinita. La verità è che adesso il tempo medio di vita di un’azienda si sta sempre più abbassando e ci sono imprese che purtroppo scompaiono da un giorno all’altro. Ma sono aziende che scelgono di scomparire perché scelgono di non innovare.

Porto come case un classico esempio come quello di Kodak che processava circa 11 milioni di fotografia due anni prima di scomparire.

Con il passaggio da analogico a digitale infatti Kodak non è riuscita a innovarsi, a innovare il proprio business e questo ha fatto sì che in due anni l’azienda fallisse.

Non è l’unico caso, pensiamo a Nokia e I-phone. Quanti di noi avevano un Nokia in tasca, poi è arrivato I-phone e ha cannibalizzato il mercato facendo scomparire i celluari Nokia.

Ma anche all’interno della stessa azienda, a volte ci sono prodotti che scompaiono. Pensiamo all’I-pod che ha fatto sparire il buon caro vecchio walkman,, ma che a sua volta è stato annientato dagli smartphone. In questo caso Apple ha capito dunque che in quel mercato doveva starci ma con un prodotto diverso e dunque producendo telefoni che si adattassero sempre più all’esigenza del cliente.

Questo esempio ci aiuta a mettere in chiaro un grosso milestone legato all’innovazione: l’innovazione non è mai a costo zero.

A volte dobbiamo avere il coraggio di uccidere un pezzo della nostra azienda per far sì che ci sia ancora domani.

Giovani talenti → un’impresa che non investe sui giovani è un’impresa senza futuro.

I più giovani hanno una creatività ancora libera da condizionamenti; vanno guidati da chi ha più esperienza, ma sono portatori di idee che costituiscono un valore aggiunto per le imprese che guardano avanti.

Accogliere giovani in azienda significa essere consapevoli anche di quelle che sono le loro esigenze: Generazione Z e Millennials non sono preoccupati per esempio di spostarsi all’estero, di mettersi in gioco, di formarsi di continuo, anzi, accolgono tutto questo con entusiasmo, ma chiedono in cambio stabilità e attenzione alle proprie esigenze private.

Diciamo che stipendio e carriera sono due elementi basilari ma prima di tutto le nuove generazioni cercano la serenità, un ambiente accogliente che permetta a ciascuno di esprimere il proprio talento, un clima aperto e collaborativo, la presenza di ampi benefit aziendali, l’attenzione all’ambiente e soprattutto la possibilità di lavorare con flessibilità di orari e luoghi e su progetti innovativi.

Non concepiscono l’idea che tutto il loro tempo debba essere dedicato al lavoro e sentono il fisiologico bisogno di concedersi delle pause per rigenerarsi. È un’esigenza che attiene un po’ a tutti i lavoratori, ma che nel caso di Generazione Z e Millennials, è avvertita con particolare enfasi.

Digital transformation → le tecnologie digitali utili per comprendere e migliorare l’interazione coi clienti, aumentare capacità produttive, ridurre tempi ecc.

Ripensare o reinventare un business in chiave digitale è la sfida – complessa – di ogni azienda. Per questo motivo è necessario identificare con chiarezza le fasi del percorso di transformation: McKinsey ne individua 4: Discover, Design, Deliver, De-risking.

Partiamo dalla prima: Discover.

Fissare in maniera chiara gli obiettivi da raggiungere. Sembra semplice, ma in realtà non lo è. Non fermiamoci al nostro intuito, analizziamo con accuratezza i dati di mercato, studiamo le tecnologie che faranno disruption nel vostro settore – e che quindi possono modificare quei dati – e costruiamo lo scenario in cui immaginiamo la nostra azienda in futuro.

Seconda fase: Design.

è necessario stabilire un piano chiaro delle azioni da intraprendere, dei tempi di esecuzione, delle persone coinvolte in ognuna delle attività. Prototipi, tentativi e test sono benvenuti, anzi fondamentali, ma non possono essere frutto del caso – come troppo spesso accade – devono essere parte di una strategia chiara e organizzata anche nel rischio e nei possibili fallimenti.

La terza fase è quella del Deliver.

In questo caso dobbiamo essere tanto meticolosi quanto rapidi. Meticolosi, perché è indispensabile seguire il piano delle attività programmate; rapidi, perché dobbiamo anche avere la capacità di cambiare direzione non appena notiamo che qualcosa non sta procedendo per il verso giusto.

Ultima fase: De-risking.

Non puntiamo tutto su un solo cavallo. Cioè, non pensate mai che la digital transformation sia una unica azione. Mentre portiamo avanti un pezzo di strategia, progettiamo il successivo: quali saranno i prossimi passi, i nuovi processi, i servizi che vogliamo implementare.

Il digitale è quel tipo di sfida a cui le aziende oggi non possono dire di no: il metodo DiscoverDesignDeliverDe-risking ci aiuta a vincerla.

Inoltre è bene ricordare che se è vero che la digitalizzazione dei nostri business è responsabilità di professionisti esperti di IT e trasformazione digitale, dall’altro deve coinvolgere tutte le funzioni all’interno di un’azienda.

Il successo del cambiamento richiede infatti la collaborazione di tutte le persone che quotidianamente lavorano fianco a fianco in azienda. Sia le figure senior che i giovani neo assunti: questi ultimi infatti, nativi digitali, possono essere una grande risorsa per le imprese, per esperienza diretta, e insieme a loro le persone senior – grazie a una comprensione di lunga durata delle logiche che stanno dietro al business di un’azienda – sono fondamentali per la fase di trasformazione digitale.

Coinvolgere poi tutte le funzioni in azienda nel disegnare il futuro significa generare motivazione, superare i silos aziendali, premiare lo spirito imprenditoriale e agire più rapidamente, favorendo la contaminazione fra le diverse competenze presenti.

È ora di aprire gli orizzonti e impostare un processo di innovazione collaborativo e condiviso. Affidarsi a una cultura aperta e comunicativa è la chiave del successo nella Digital Transformation.

Reskill delle proprie risorse → il mondo del lavoro in continua trasformazione necessità di formazione continua e attenzione anche alle soft skill per allenare le persone e costruire giorno dopo giorno un’impresa più dinamica, più performante, più capace di rispondere al mercato.

La “skill revolution” parte dai manager delle aziende che sono chiamati a dare nuova centralità alla propria forza lavoro, valorizzandola e accompagnandola verso l’era digitale. I lavoratori, da parte loro, deveno essere pronti ad accettare i cambiamenti, a reinventarsi e investire il proprio tempo e le proprie energie sulla formazione, a qualunque età.

È essenziale oggi che la nostra sete di conoscenza continui per tutta la vita è non finisca nel momento in cui usciamo da scuola.

Far sì che la formazione diventi parte della nostra quotidianità anche da adulti è obbligo non solo nostro, ma anche delle aziende e della società.

Non è un caso che l’ONU abbia riconosciuto la grande importanza dell’apprendimento degli adulti nell’affrontare le esigenze di sviluppo del mondo includendo appunto il lifelong learning come quarto tra i 17 obiettivi di sviluppo sostenibile del 2015. La motivazione è negli studi che dimostrano che chi di noi si dedica all’apprendimento in età adulta è una persona più felice e soddisfatta di se stessa.

Ma non è tutto, un approfondimento dell’Economist pubblicato lo scorso anno ha sottolineato l’importanza del lifelong learning in un’epoca come la nostra nella quale le nuove tecnologie possono creare un gap sempre più alto tra le persone. Quando infatti la formazione non mantiene il passo con la tecnologia, la conseguenza è la disuguaglianza.

La disuguaglianza tra chi ha accesso alle innovazioni e chi ne è fuori, tra chi conosce i gusti della società e chi no, tra chi prevede il destino di una professione e chi continua a occupare posizioni che presto saranno fuori dal tempo.

Se pensiamo per esempio che i bambini che oggi sono alle elementari secondo il World Economic Forum faranno nel 65% dei casi un lavoro che ancora non esiste dobbiamo essere – tutti – pronti a reinventare la nostra professione, a formarci e aggiornarci per distinguerci positivamente e rispondere alle esigenze del mercato.

Dedichiamo dunque del tempo alla nostra crescita – personale e professionale – ne beneficeremo prima di tutto noi, poi le nostre aziende e dunque la nostra società.

3. Non solo Profit & Loss

È dunque evidente come nella valutazione dell’operato di un manager nel 2019 debbano necessariamente entrare in gioco fattori distanti – solo apparentemente in realtà – da quelli economici.

In aggiunta a quanto detto prima è bene dedicare attenzione anche all’impatto che generano nella società attraverso il prodotto/servizio che vendono e sulla capacità di far crescere le proprie persone.

Ovviamente valutare l’impatto di un prodotto/servizio è un’azione strategica che “rientra” a tutti gli effetti nella fase di ideazione di un progetto e che richiede, in fase di progettazione, di stabilire i risultati attesi.

Se, in fase di progettazione, finalità, destinatari, azioni, metodologie e attività sono ben dettagliati e specificati, l’individuazione delle dimensioni progettuali oggetto di valutazione e l’individuazione dei relativi sarà un’operazione “immediata”.

Se, invece, la progettazione è generica, vaga, poco declinata, anche la scelta delle dimensioni di valutazione e dei relativi indicatori rischia di risultare un’operazione di poca utilità nel corso di realizzazione del progetto.

Non ultimo, perché l’attività di monitoraggio e valutazione di un progetto sia efficace, deve risultare utile a chi deve prendere decisioni e riprogettare, anche in corso d’opera: deve cioè produrre informazioni e dati che servano effettivamente a formulare giudizi e – su questa base – a riprogettare corsi d’azione.

Infine appunto la capacità di far crescere le persone: il bravo manager è colui che mette in condizione il proprio team di organizzarsi autonomamente, di agire e di decidere le giuste priorità. Come un buon allenatore.

Questo approccio consente di delegare ai membri del team alcuni compiti che al momento si seguono di persona e si avvale di strumenti operativi come: problem solving, l’affiancamento, l’osservazione e il relativo feedback, la delega e il controllo del corretto e pieno svolgimento delle attività assegnate. Adottando questo approccio, il principale effetto che ottiene è di riuscire a staccarsi dalla stretta operatività e accrescere il perimetro di azione e le competenze dei suoi collaboratori.

4. Un unico modello di leadership

È bene infine ricordarsi che non esiste un unico modello di leadership: esistono modelli di leadership diversi a seconda per esempio dei Paesi nei quali ci si trova e a seconda della tipologia di azienda o istituzione nella quale ci si trova e dalle sue dimensioni e di conseguenza che esistono più e diverse dimensioni sulle quali valutare i propri manager.

Autore

  • Attualmente CPO e P&C Director di Talent Garden e cofondatore di TAG Innovation School, la scuola dell’innovazione e del digitale di Talent Garden, è anche un bravo chef (solo a casa e specializzato in tartare di tonno e mango) e cerca di aiutare le persone a crescere, cambiare e trovare un buon lavoro. Tra i massimi esperti italiani di digital transformation, open innovation e startup è membro del Board di Save The Children Italia dal 2017. È autore di sei libri, tra cui Generazione Mille Euro (Rizzoli), romanzo cult tradotto in sette lingue dal quale è stato tratto l’omonimo film, È facile cambiare l’Italia, se sai come farlo (Hoepli), pamphlet sul cambiamento in cui promuove la necessità di co-costruire una nuova human-centered-society, e La Repubblica degli Innovatori (Vallardi), 85 storie di startup, 16 settori in cui investire e 105 consigli per chi vuole fare impresa in Italia. È curatore di Tag Books, la prima collana italiana di libri sull’innovazione digitale pubblicata da Egea, casa editrice dell’Università Bocconi.