Corporate family responsibility: un approccio relazionale

1. Abstract

La narrazione tradizionale della Corporate Family Responsibility persegue l’integrazione tra lavoro e vita privata considerando principalmente gli obiettivi delle pari opportunità, le pratiche madri-friendly, la motivazione dei lavoratori, il benessere e la partecipazione. Negli ultimi anni, l’equilibrio tra lavoro e vita privata è diventato uno dei principali temi a livello accademico, economico, politico e sociale (Gómez & Martí, 2004; Koubova & Buchko, 2013; McCarthy, Doray & Grady, 2010; Perdigão, 2011). Questo fenomeno emerge come una risposta a cambiamenti demografici, economici e culturali (Osoian Lazar & Ratiu, 2009), come la crescente integrazione delle donne sul posto di lavoro, il numero crescente di coppie che lavorano fuori casa, o la trasformazione delle strutture familiari così come l’invecchiamento della popolazione, i progressi tecnologici, il declino del tasso di natalità e la necessità di migliorare la gestione del capitale umano. L’obiettivo principale è ridurre le disuguaglianze di genere e l’esclusione sociale e risolvere i costi di gestione inefficienti. Eppure, queste questioni rappresentano solo la punta dell’iceberg. Esse sono la conseguenza di una trasformazione più profonda della società e del settore produttivo: il lavoro può essere di ostacolo alla responsabilità assistenziale riducendo la possibilità di generare più forza lavoro, e la famiglia, se non adeguatamente supportata, può essere un ostacolo alla partecipazione femminile alla forza lavoro, riducendo le opportunità per la famiglia di produrre più capitale umano e sociale, nel tempo presente e futuro. Queste esternalità negative hanno un impatto più profondo. Ecco il motivo per cui sembra più opportuno parlare di famiglia considerando l’estensione nello spazio e nel tempo. Allo stesso modo, è in gioco la sostenibilità del lavoro, erodendo non solo il benessere, ma anche altri asset molto importanti per il funzionamento dell’organizzazione e soprattutto della società. Infatti, l’interdipendenza tra lavoro e famiglia è intrinseca e funzionale. Essa permea sia la struttura organizzativa formale che quella informale e deve essere riconosciuta e può essere utilizzata a vantaggio dell’organizzazione.

2. Stato dell’arte e approcci teorici

I cambiamenti sociali, economici e politici hanno portato le imprese a un maggiore coinvolgimento nelle questioni legate al lavoro, alla famiglia e alla vita personale (Goodstein, 1994). L’esigenza di conciliare lavoro e vita privata nasce come risposta al conflitto lavoro-famiglia, che si verifica quando i requisiti del ruolo personale non corrispondono a quelli del ruolo produttivo e viceversa (Ruppanner, 2013). Questo conflitto influisce in vari modi sul rapporto tra i dipendenti e l’organizzazione. In ciò che segue il conflitto viene indagato secondo due approcci.

In primo luogo, il conflitto genera tensioni tra gli individui (Meyer, Mukerjee & Sestero, 2001) che sopportano un maggiore stress (Hudson, 2005), riducendo il loro livello di produttività e provocando un impatto negativo sulla performance organizzativa (Kalliath & Brough, 2008). In questo contesto, l’azienda dovrebbe adottare un approccio proattivo per implementare pratiche di vita lavorativa (Gómez & Marti, 2004), creando una struttura flessibile per intraprendere cambiamenti ambientali e contribuire ad aumentare la soddisfazione dei singoli (Ahn, 2005). Quindi, l’equilibrio tra lavoro e vita privata ‒ come qualsiasi altra politica delle risorse umane ‒ può essere vista come una sfida principale per i leader organizzativi, ma anche come fonte di vantaggio competitivo (Coff, 1997; Pfeffer, 1994). Per le aziende che si aspettano di attrarre e trattenere personale altamente motivato e impegnato (Huselid, 1995), l’equilibrio tra lavoro e vita privata può aiutare a mantenere i dipendenti abili nell’organizzazione (Konrad & Managel, 2000), ottenendo un maggiore ritorno sull’investimento (Yamamoto & Matsura, 2012).

In secondo luogo, il conflitto riduce la legittimità e il consenso dell’organizzazione ad operare (Coda, 1981) attraverso un indebolimento dei flussi di capitale sociale che lega prima i dipendenti al datore di lavoro e poi, in senso più ampio, lega tutti gli stakeholder all’organizzazione. Il capitale sociale, cioè l’insieme di relazioni attive tra individui che si ispirano a principi di fiducia, comprensione reciproca e valori di condivisione (Lipparini, 2002), è alla base del modello di business in modo tale da determinare il successo o il decadimento dell’organizzazione aziendale. Infatti, se consideriamo l’organizzazione come un modello di relazioni attraverso cui le persone, sotto la direzione dei manager, perseguono un obiettivo comune, tali relazioni esistono e sono potenziate se opera la fiducia reciproca. I flussi di capitale sociale esistono e sono alimentati osservando il rapporto instaurato tra le strutture formali e informali che compongono l’organizzazione. Secondo Anklam (2003) l’importanza delle relazioni nella struttura formale, ma superiore nella struttura informale, era legata a diversi vantaggi per l’organizzazione e i dipendenti. Ad esempio, le informazioni fluirebbero più facilmente in tutta l’organizzazione ogni volta che si fosse creato un percorso informale, con un impatto sostanziale su performance, apprendimento e innovazione (Cross e Thomas 2008; Cross 2004; Anklam 2002,2003; Cross and Cummings 2004). In seguito, le relazioni create avrebbero un impatto su altri beni importanti per l’impresa, come gli attivi immateriali. Scoprire e analizzare le relazioni nelle reti informali nascoste permette di identificare i fattori chiave che motivano i dipendenti che fanno la differenza tra successo e fallimento. Se i precedenti studi sulle reti informali fossero utilizzati per obiettivi manageriali, come l’identificazione di futuri leader organizzativi e il miglioramento della collaborazione, sia internamente che esternamente, una maggiore comprensione di tale rete potrebbe essere utilizzata per riconoscere diversi tipi di innovazione, non solo organizzativa. Quindi, se l’obiettivo dell’organizzazione è quello di creare valore, un approccio positivo alla comprensione delle reti informali può essere la chiave per progettare e perseguire un processo di creazione sostenibile. Per operare in modo sostenibile l’organizzazione deve prestare attenzione, migliorare e consolidare le relazioni con i propri stakeholder, al fine di garantire la sostenibilità del rapporto stesso. In poche parole, valore sostenibile per una relazione sostenibile (Tencati, Zsolnai, 2008). Tuttavia, durante il compito di rafforzare tali relazioni, i manager devono sondare la dimensione molteplice dalla quale il capitale sociale esistente può essere sostenuto (cioè mantenere il livello del capitale sociale esistente), e nuove forme di esso possono essere raggiunte (cioè trarre vantaggio dalla rete di relazioni per coglierne nuove pieghe). I due approcci affrontano il conflitto in modo diverso. Come sceglierebbe il manager tra i due? Cerchiamo di scavare quella che è la logica alla base della scelta di uno di essi.

Indipendentemente dallo scopo organizzativo (ad esempio organizzazione aziendale, imprenditoria sociale, terzo settore e così via) un’azienda è considerata responsabile non solo per i suoi obiettivi finali, ma anche per il modo in cui persegue i suoi obiettivi. Infatti, lo sfruttamento incontrollato del capitale umano (vale a dire, la scelta della governance di attenersi alla politica sostenibile), sotto varie forme, ridurrà la produttività dei dipendenti al di sotto del loro potenziale causando, dal punto di vista dell’organizzazione, inefficienze gestionali e produttive, e dal punto di vista dei dipendenti, forme di lavoro e qualità del lavoro insostenibili causeranno meno impegno, benessere e sviluppo umano. Pertanto, l’adozione di misure sull’uso sostenibile del capitale umano correggerà tali inefficienze e inconvenienti. Tuttavia, la logica che sottende la decisione di intraprendere un’azione è legata alla prospettiva attraverso la quale si guarda al capitale umano, e la prospettiva specifica avrà un impatto sull’ efficacia della politica, laddove per efficacia si intende la capacità della politica di stimolare la motivazione dei dipendenti a rimanere impegnati con il proprio lavoro.

A tale proposito, il capitale umano può essere visto: i) come risorsa per la produzione; ii) come un insieme di singoli individui con le proprie esigenze; iii) come un’entità di un sistema più ampio, quello sociale, che considera i dipendenti e la miriade di relazioni che hanno dentro e fuori l’organizzazione. In particolare, se la prospettiva è basata sulle risorse, la società deve trovare il modo in cui l’esaurimento delle risorse diminuirà mantenendo un certo livello di produttività. Se il modo è, per esempio, lavoro più flessibile, allora, la società avrà bisogno di implementarlo e sarà utile per la produttività della società. Il lavoro flessibile è fondamentale per risolvere le inefficienze. Mentre, se la prospettiva è individuale, cioè l’organizzazione si preoccupa del benessere dei propri dipendenti perché influisce sulla loro produttività, impegno e fiducia, allora l’implementazione della politica assume non solo un valore strumentale (più profitto e meno costi), ma anche un valore intrinseco per l’organizzazione stessa. Infine, se l’organizzazione assume una prospettiva di social-network (o relazionale), considererà se stessa e il capitale umano come entità in relazione tra esse e con il resto del mondo, che comprende altre persone, la famiglia, la società e l’ambiente naturale così come le generazioni future e il futuro dei lavoratori (l’intera rete di stakeholder). In questa prospettiva, l’organizzazione/l’azienda avrà bisogno non solo di prevenire il profitto, o il benessere dei singoli dipendenti, ma anche di allargare la sua sfera di interessi, per cui le azioni sostenibili avranno un impatto strumentale, incrementando il profitto, riducendo i costi e aumentando i comportamenti innovativi, e inoltre avranno ritorni monetari e non monetari, tangibili e intangibili, con conseguenze espresse e involontarie. Così, passando dalla prospettiva basata sulle risorse a quella relazionale, si nota che il ritorno per l’organizzazione si allarga man mano che la relazione con gli stakeholder si allarga. Inoltre, più l’organizzazione si muove verso il tipo relazionale, più la sua relazione con i propri dipendenti e gli altri stakeholders si rafforza, permettendo all’ organizzazione di personalizzare le politiche sostenibili sui propri datori di lavoro. Per essere in grado di personalizzare, l’organizzazione dovrà rinunciare alla sua posizione paternalistica di fornitore di servizi dall’alto verso il basso e migliorare il dialogo con i suoi dipendenti prima e con l’insieme di stakeholders poi. D’altro canto, i dipendenti coinvolti e impegnati nel dialogo avrebbero riconosciuto una posizione più attiva per negoziare condizioni migliori e standard di lavoro più elevati. A sua volta, la possibilità di massimizzare le proprie scelte tra lavoro e vita renderebbe i dipendenti non solo più sollevati dallo stress, ma anche più responsabili del proprio lavoro. In altri termini, la voce implica responsabilità e responsabilità.

L’approccio relazionale, il benessere e gli approcci al capitale sociale, mettono in evidenza alcune parti di un quadro teorico e politico più ampio volto ad aumentare il benessere1 degli individui, il cosiddetto Quadro di Sviluppo Umano2. In questa prospettiva WLB non è più una questione di equilibrio, ma di integrazione.

«Il vero obiettivo dello sviluppo non è solo quello di aumentare i redditi, ma anche quello di massimizzare le scelte umane valorizzando i diritti umani, le libertà, le capacità e le opportunità e consentendo alle persone di condurre una vita lunga, sana e creativa. Critico a questo processo è il lavoro, centrale per l’esistenza umana. Gli esseri umani si preparano al lavoro fin da giovani, lavorano da adulti e si aspettano di ritirarsi dal lavoro in età avanzata. Attraverso il ciclo di vita umano, la qualità della vita è quindi strettamente legata alla qualità del lavoro».

Eppure, non dobbiamo considerare le tre prospettive in contrasto tra loro, piuttosto integrarle3. Il punto di vista relazionale considererà le relazioni con gli stakeholder come nuove risorse strategiche alla base del successo di un’organizzazione che opera in un ambiente mutevole (Lenssen et al., 2007).

Prima di passare alla proposta di ricerca, le prossime sessioni sono dedicate alla revisione della letteratura riguardante: in primo luogo, quali servizi e politiche aziendali sono state identificate come politiche orientate a WLB (chi sono i soggetti a cui tali servizi sono forniti, qual è il problema da risolvere, ecc); in secondo luogo, qual è l’impatto, sulla performance delle organizzazioni, delle pratiche di WLB; in terzo luogo, quali sono gli indici esistenti che indagano l’esistenza e la portata delle politiche di WLB.

3. Letteratura di riferimento

3.1 Cosa significa “Corporate family responsibility”

Corporate Family Responsibility (qui di seguito CFR), è un termine coniato dall’ICWF4 dello IESE nel 2008. Indica che un’azienda conta su leader, cultura e politiche di flessibilità che favoriscono l’integrazione di lavoro, famiglia e vita personale.

La letteratura sulla CFR si concentra principalmente sull’equilibrio tra la sfera del lavoro e la vita familiare. La teoria esistente sull’equilibrio lavoro-vita è divisa in due filoni: la teoria del confine e la teoria dell’arricchimento. Secondo la teoria del confine, la mancanza di equilibrio è dovuta ad una sovrapposizione tra le due sfere che determina una riduzione della qualità di vita dei dipendenti (Chen Zheng et al. 2009; Barnett and Gareis 2006; Allen et al. 2000). Anche se all’inizio il conflitto era considerato unidirezionale, cioè le condizioni di lavoro hanno avuto un impatto negativo sulla vita privata (Kossek & Ozeki, 1999), nel corso degli anni i ricercatori hanno trovato un effetto bidirezionale sul conflitto. Le cause identificate per la famiglia conflittuale sono, ad esempio, l’esaurimento dell’orario di lavoro. Dall’altro lato del conflitto, quello del lavoro familiare, le cause sono ascrivibili agli impedimenti che gli obblighi familiari (ad esempio l’educazione dei bambini e la cura degli anziani, l’accudimento delle donne se il servizio di assistenza privata o pubblica è troppo costoso o non disponibile) impongono alla partecipazione alla forza lavoro. Secondo la teoria dell’arricchimento, l’equilibrio dei doveri lavorativi e familiari produce esternalità positive che influiscono sul benessere generale del lavoratore (Rothbard, 2001; Grzywacz e Marks 2000; Grzywacz e Bass 2004; Sumer & Knight, 2001; Ruderman et al. 2002; Wayne, Musisca, & Fleeson, 2004).

Indipendentemente dalla prospettiva, entrambi i filoni della letteratura riconoscono il fatto che i due ambiti sono intrinsecamente interconnessi tra loro e con un ambiente sociale abilitante o ostile.

Da un punto di vista medico, i servizi che aumentano la flessibilità, senza perdita di generalità, possono identificare e sintetizzare la pratica di WLB secondo Millar 2006 in: Care, Cash, Time.

Da un punto di vista gestionale, un’azienda con CFR, che ha cioè manager che ne sono responsabili, deve:

  • assicurarsi che ogni decisione presa tenga conto delle persone;
  • creare politiche e pratiche flessibili e in materia di pari opportunità;
  • favorire l’impegno e la soddisfazione dei lavoratori;
  • aumentare la competitività e la sostenibilità dell’azienda.

Dal 2008 l’integrazione/bilanciamento tra lavoro e vita privata è stata ampiamente studiata da diverse prospettive, come mostra la figura seguente:

Figura 1. Prospettive dell’integrazione/bilanciamento tra lavoro e vita privata

La ricerca mainstream ha perseguito l’integrazione tra lavoro e vita considerando principalmente gli obiettivi delle pari opportunità, le pratiche a sostegno delle neo-mamme, la motivazione dei lavoratori, il benessere e la partecipazione. Quindi, principalmente le pratiche rivolte alla cura e al tempo. Ogni ricerca era legata al singolo lavoratore, di un genere specifico e in un determinato periodo della vita. Purtroppo, il cambiamento socio-demografico e il decadimento demografico hanno dimostrato la necessità di considerare la famiglia dei dipendenti come unità di interesse, anche per le organizzazioni. L’unità di interesse è passata dall’individuo alla famiglia (vale a dire un gruppo di persone che condividono lo stesso alloggio, che mettono in comune tutto o parte del loro reddito e della loro ricchezza e che consumano collettivamente determinati tipi di beni e servizi, principalmente alloggio e cibo). Poi, la CFR ha iniziato a diventare un problema non solo per le donne, ma anche per gli uomini (del Carmen Huerta et al. 2013), i loro figli e gli anziani legati alla famiglia.

Inoltre, in relazione al tempo, all’assistenza e alla famiglia, anche la qualità dei legami sociali è stata aggiunta all’elenco delle dimensioni. Quest’ultima ha riscosso grande interesse soprattutto da parte di istituzioni come l’OCSE (Durand 2015, OCSE 2015) e la Banca Mondiale.

Peraltro, gli atteggiamenti verso l’occupazione e le preferenze per la qualità del lavoro della nuova classe operaia, i Millennials, si sono dimostrati in linea con la gestione della Responsabilità Sociale d’Impresa, soprattutto su quegli aspetti che hanno un impatto sul sociale, e quindi anche riguardo agli ambiti familiare (Susaeta et al., 2011) e ambientale. In Baby Bust: New Choices for Men and Women in Work and Family Stew Friedman offre spunti di riflessione sui cambiamenti intergenerazionali nell’atteggiamento verso le richieste di lavoro/vita dei laureati della Wharton Business School tra il 1992 e il 2012. I desideri della Generazione Y, i Millennials, non erano tanto diversi da quelli della Generazione X. I Millenials, riporta lo studio longitudinale, sono orientati alla famiglia, tuttavia non riescono ad immaginare come raggiungere l’obiettivo. Infatti, anche se il tasso di laureati Wharton che prevedono di avere o adottare bambini è sceso di circa la metà nel corso degli ultimi 20 anni, quando gli autori hanno scavato nelle ragioni di questo drastico cambiamento, hanno scoperto che non è solo legato a necessità monetarie. Non è nemmeno giustificata dalla mancanza di un cambiamento culturale. I Millenials, uomini e donne, hanno imparato l’attitudine delle generazioni precedenti nei confronti del lavoro e delle questioni familiari. E in risposta ad esse, tra i Millennial c’è un maggiore senso di responsabilità domestica e lavorativa e il livello e il grado delle aspirazioni sono gli stessi per uomini e donne. Allora, se non è l’aspetto culturale ad essere di impedimento, quali sono i motivi che impediscono ai Millennials di fare il salto dall’aspirazione alla progettazione e all’implementazione?

I limiti derivano dall’esistenza di istituzioni (politiche, sociali ed economiche) incapaci di cambiare, evolvere e adattarsi. La struttura del lavoro, il ritmo delle carriere e i bias cognitivi e lo stigma che impregnano i luoghi di lavoro devono cambiare.

L’equilibrio tra lavoro e vita privata consiste quindi nel gestire ed equilibrare correttamente le richieste provenienti da aree produttive e familiari, evitando i danni alla qualità del lavoro e contribuendo ad aumentare la soddisfazione individuale della vita. È necessario sottolineare due aspetti della nozione di conciliazione tra vita privata e professionale. In primo luogo, si tratta di un concetto dinamico che varia nel tempo a seconda delle esigenze degli individui e delle organizzazioni. In secondo luogo, è difficile applicare gli orientamenti generali per tutti i dipendenti, perché ogni individuo ha priorità diverse nella vita (Klöpping, 2011). Come affermato da Chinchilla & León (2011:15) «work, family and personal life are essential, indispensable and complementary dimensions in the human being». Considerando l’evoluzione delle preferenze dei dipendenti e la necessità di una società vulnerabile e in continua evoluzione, la Tabella 1 illustra l’evoluzione dei temi di interesse per la CFR.

Tabella 1. Evoluzione dei temi di interesse per la CFR

3.2 Benefits delle politiche WLB per l’azienda

Nella maggior parte delle aree di business, l’equilibrio tra lavoro e vita privata è visto come una nuova opportunità nella gestione delle risorse umane (Gilbert, Lope & De Alós, 2007). Milliken et al (1998) hanno rivelato che le imprese con un sistema di raccolta delle informazioni offrivano una gamma più ampia di pratiche di equilibrio tra lavoro e lavoro. Le organizzazioni devono essere consapevoli delle esigenze dei dipendenti e fornire loro flessibilità, consentendo loro di combinare lavoro e sfera personale per soddisfare gli obiettivi professionali e personali (Prerna, 2012). Inoltre, quando i dipendenti acquisiscono conoscenze specifiche sull’organizzazione diventano cruciali per la sua performance, in quanto è più difficile trovare sostituti comparabili (Konrad & Managel, 2000). L’equilibrio tra lavoro e vita privata può quindi servire come strumento per mantenere i dipendenti chiave. In linea con quanto sopra, Bloom et al. (2011) ha rilevato che le imprese possono introdurre pratiche di lavoro e vita privata per ragioni diverse dalla performance finanziaria. Osoian et al. (2009) hanno esposto come l’introduzione di pratiche lavorative e di vita privata influenzi l’azienda in modi diversi, come ad esempio nelle prestazioni lavorative, nei costi diretti e indiretti legati all’assenteismo, nei costi legati alla perdita e sostituzione di dipendenti preziosi, nella soddisfazione del cliente e nella produttività organizzativa. Mañas & Garrido (2007) considerano tuttavia anche la mancanza di riconoscimento di questi effetti positivi come uno dei principali ostacoli alla sua attuazione. In un’ottica analoga, questo impatto è stato a malapena analizzato dagli accademici nella gestione strategica. Tuttavia, avendo un’esperienza diretta con le pratiche di conciliazione tra lavoro e vita privata, le aziende sono sempre più consapevoli dei costi che generano (Dex & Smith, 2002) e dei benefici che ne derivano.

Nel complesso, le pratiche lavorative e di vita privata hanno un effetto positivo sulla performance aziendale quando queste migliorano l’efficienza e la produttività dei lavoratori, e quando i ricavi generati sono superiori ai costi di implementazione (Meyer et al., 2001). Konrad & Managel (2000) hanno studiato 19 politiche di responsabilità familiare, dimostrando che le aziende aumentano la produttività quando implementano pratiche di lavoro e vita privata e impiegano un’alta percentuale di professionisti. In questa linea, Perry-Smith & Blum (2002) hanno incluso nella loro analisi diverse polizze lavoro-vita privata, trovando una relazione positiva tra performance aziendale e politiche di conciliazione vita-lavoro. Questi autori hanno concluso che il rapporto tra pratiche di vita lavorativa e vita privata e performance aziendale era più forte per le aziende di più alto livello, proponendo così un minore impatto delle pratiche di vita lavorativa sulle aziende di recente creazione. Lo studio, tuttavia, ha evidenziato come le dimensioni dell’impresa non influenzino la relazione tra le pratiche di conciliazione tra vita privata e professionale e le prestazioni. Infine, hanno anche affermato il fatto che le aziende con più pratiche professionali e di vita privata ottengono una maggiore crescita delle vendite. Questi risultati sono coerenti con quelli di Yamamoto & Matsuura (2012), che hanno trovato una correlazione positiva tra alcune pratiche di conciliazione tra lavoro e vita privata (come il congedo di paternità e l’assegno di assistenza superiore al minimo legale, o la creazione di un dipartimento per promuovere l’equilibrio tra lavoro e vita privata) e la performance aziendale. Tuttavia, è necessario notare che questo effetto non si realizza in un breve periodo di tempo, ma a medio e lungo termine. Meyer et al. (2001) hanno concluso che gli accordi di conciliazione tra vita privata e professionale hanno un effetto positivo sui redditi delle imprese. Infine, Gray (2002) ha individuato un’associazione tra sostegno finanziario per l’assistenza ai bambini con maggiori prestazioni finanziarie, maggiore qualità e produttività e minore assenteismo sul lavoro. Allo stesso modo, i programmi di lavoro flessibili e compressi erano positivamente correlati ad un aumento della produttività e ad un minore tasso di rotazione.

Tuttavia, Bloom et al. (2011) si basano sul presupposto che se le pratiche di conciliazione tra lavoro e vita privata fossero chiaramente vantaggiose per la performance aziendale, ogni singola impresa le attuerebbe. Tuttavia, non tutte le politiche di conciliazione tra lavoro e vita privata possono essere viste come un’opportunità per le imprese. Secondo Meyer et al., (2001), le posizioni di job sharing avrebbero un impatto negativo sulla performance aziendale a causa delle diseconomie di scala che emergono quando due dipendenti sviluppano un lavoro generalmente occupato da un individuo. Allo stesso modo, il telelavoro porta a un minore impegno organizzativo e a un maggiore isolamento del dipendente, con una produttività peggiore (Baruch, 2000). A seguito di quanto sostenuto da Gray (2002), anche i lavoratori a tempo parziale accumulano una minore esperienza a lungo termine, con ripercussioni negative sui risultati finanziari delle imprese. D’altro canto, l’offerta di asilo nido sul posto di lavoro comporta un investimento talmente elevato che qualsiasi aumento della produttività derivante da questa politica di conciliazione tra lavoro e vita privata sarebbe compensato dal suo costo elevato (Meyer et al., 2001; Dex & Smith, 2002). Inoltre, anche Meyer et al. (2001) hanno osservato che solo il 14% delle imprese che attuano più politiche di conciliazione tra vita privata e professionale stavano effettivamente riducendo il costo del lavoro.

Un terzo scenario si presenta quando si osserva che le pratiche di conciliazione tra lavoro e vita privata, pur non implicando alcun pericolo o inconveniente per lo sviluppo dell’azienda, non sono chiaramente correlate a miglioramenti finanziari (Dex & Smith, 2002; Bloom et al 2011; Yamamoto & Matsuura 2012). L’evidenza del legame tra le pratiche e i risultati finanziari, tuttavia, non raggiunge un consenso. Per esempio, Arthur et al. (2003) con uno studio di eventi hanno indagato la reazione del mercato e degli investitori dopo che le aziende Fortune 500 annunciarono nuove politiche di conciliazione tra lavoro e vita privata. I loro corsi azionari sono aumentati in media dello 0,36%, il che indica che gli investitori considerano queste politiche come investimenti redditizi.

Il legame tra le pratiche di conciliazione tra lavoro e vita privata e le prestazioni organizzative può non essere decisivo, in quanto le aziende possono implementare politiche di conciliazione lavoro-vita privata per altri motivi piuttosto che per migliorare le prestazioni (Bloom et al, 2011). D’altro canto, se un’azienda è gestita correttamente, le pratiche di conciliazione tra lavoro e vita privata non aumentano di per sé la produttività dell’azienda (Yamamoto & Matsuura 2012). Mañas & Garrido (2007) hanno dimostrato che il 67,1% del loro campione non disponeva di un metodo consolidato per misurare gli effetti sulla produttività delle pratiche di conciliazione tra vita privata e professionale. Tuttavia, essi non hanno considerato come benefici importanti una riduzione dell’assenteismo, un aumento della produttività e una migliore gestione delle risorse umane. In quest’ottica, Bloom et al. (2011) hanno concluso che l’obiettivo principale dell’attuazione delle politiche di conciliazione tra lavoro e vita privata non dovrebbe essere la performance finanziaria, ma il miglioramento della soddisfazione dei dipendenti. Yamamoto & Matsuura (2012) hanno ottenuto risultati coerenti rilevando che gli effetti delle pratiche familiari responsabili variavano a seconda delle caratteristiche dell’azienda, in modo che le aziende con risultati migliori rendessero più ampie le pratiche lavoro-vita privata; pertanto, la correlazione tra queste pratiche e la produttività può essere un falso positivo, in quanto affermano che le pratiche di conciliazione tra lavoro e vita privata non aumentano di per sé la produttività dell’azienda.

Come è stato osservato, la maggior parte degli studi analizzati hanno concordato nell’affermare che l’equilibrio tra lavoro e vita privata non costituisce una minaccia per i risultati aziendali. In ogni caso, hanno versioni diverse per spiegare il suo impatto positivo per le organizzazioni. Orari di lavoro senza fine, rigidità e mancanza di tempo libero per soddisfare le esigenze personali e familiari causano stress a livello individuale, riducendo la disposizione (Lockwood, 2003), influendo sulla creatività sul lavoro (Tang & Chang, 2010) e ostacolando la concentrazione (Prasad, 2012). In questo senso, le politiche di conciliazione tra lavoro e vita privata sono utili per eliminare lo stress individuale, aumentare la produttività e ridurre l’assenteismo in azienda (Osoian et al. 2009). Inoltre, queste politiche accrescono la fidelizzazione individuale rafforzando l’impegno organizzativo (Grover & Crooker, 1995; Lockwood, 2003), migliorando l’immagine pubblica dell’azienda (Meyer et al., 2001) e riducendo il tasso di turnover (Allen, 2001, Baughman, DiNardi e Holtz-Eakin 2003); Questo aspetto è particolarmente rilevante quando si tratta di dipendenti con preziose conoscenze organizzative e questo talento sta cercando di essere mantenuto all’interno dell’ azienda (Chinchilla & Leon, 2011).

Tabella 2. Confronto tra categorie ed esempi di metriche

Mentre le organizzazioni porranno differente enfasi su ciascuna di queste categorie in momenti diversi, è difficile sostenere che qualsiasi organizzazione non sarebbe ben servita dal migliorare in una o tutte le metriche di cui sopra. In realtà, questa visione generale è utile per stabilire le ragioni commerciali di qualsiasi iniziativa. Mentre i risultati finanziari sono sempre critici per la salute a breve termine di qualsiasi azienda, il successo a lungo termine dipenderà dal fatto di apportare miglioramenti su vasta scala in molti aspetti dell’azienda e dal soddisfare le esigenze di una serie di parti interessate.

4. I vincoli all’adozione del quadro comune di riferimento

La ricerca sulle opportunità di WLB distingue tra dimensione strutturale e culturale (Behson 2005). Le dimensioni strutturali di WLB comprendono qualsiasi politica o pratica formale in materia di risorse umane che offra ai dipendenti la flessibilità di combinare meglio le esigenze del luogo di lavoro con la loro vita personale (come l’orario flessibile o l’assistenza all’infanzia in loco) e le dimensioni culturali sono elementi informali che operano, spesso al di sotto della superficie del contesto organizzativo, come il supporto manageriale (Thompson et al. 1999) e il supporto dei collaboratori (Breaugh & Frye 2008; de Sivatte & Guadamillas 2012), e i valori personali dell’individuo, così come le convinzioni su cosa significhi essere un “buon genitore” influiscono sulla decisione del numero di ore lavorate (Lupu et al. 2017; Greenhaus e Powell, 2003 e 2012; Radcliffe e Cassell, 2014).

Contrariamente alle opinioni popolari, WLB non è semplicemente “una questione femminile””, né è solo una richiesta della generazione Y o di coloro che hanno responsabilità di assistenza. Sebbene questi segmenti demografici siano importanti da considerare, va sottolineato che WLB è valutata da tutti e non è limitata a un genere, a una generazione o a un care-giver specifici. Questo è un cambiamento: anche se la recessione della Gen X-ers degli anni ‘90 (e dei Baby Boomers prima di loro) era grata di avere un lavoro. Ora, nel nostro clima economico, i dipendenti di tutte le età sono più autorizzati a cercare WLB. Tuttavia, il caso di WLB è ancora molto contrastato in quanto molti posti di lavoro temono che interromperà e interferirà con la gestione quotidiana delle attività. Anche quando adottano le pratiche di WLB come nuovi metodi di lavoro, molti luoghi di lavoro continuano ad apprezzare solo i modi di lavoro obsoleti. Sebbene le prime ricerche di WLB abbiano sottolineato i benefici delle politiche formali in materia di risorse umane, negli ultimi anni questa attenzione si è spostata verso l’esame dell’influenza della cultura lavoro-vita sull’adozione (McDonald et al. 2005; Thompson et al. 1999). Tuttavia, con poche eccezioni (si vedano, ad esempio, Lewis 1997, 2001; Dikkers et al. 2007; Breaugh & Frye 2008; Aryee et al. 2013; de Sivatte & Guadamillas 2012) è stata rilevata una mancanza di integrazione dei flussi strutturali e culturali della ricerca di WLB (Hammer et al. 2009; Kossek et al. 2010; Ollier-Malaterre, 2010; Hammer et al. 2011; Greenhaus and Powell 2003 and 2012). Pertanto, la ricerca deve ancora esplorare in modo teorico ed empirico come le dimensioni strutturali e culturali interagiscano per influenzare l’utilizzo delle opportunità offerte da WLB. Riteniamo che le interazioni tra la dimensione culturale e quella strutturale siano importanti.

Studi su organizzazioni con culture vita-lavoro positive sostengono che, mentre le politiche possono esistere all’interno delle organizzazioni, il personale può esitare a prendervi parte se percepisce una mancanza di sostegno nel conciliare la vita lavorativa con le esigenze personali (Thiede & Ganster 1995; Lewis 1997, 2001; Thompson et al. 1999). Nonostante la mancanza di chiarezza concettuale, la cultura del lavoro e della vita privata ‒ nota anche come cultura del lavoro e della famiglia (Behson 2005; de Sivatte & Guadamillas, 2012; Mauno et al. 2005) o cultura del lavoro e della casa (Dikkers et al. 2007) ‒ si sta fondendo attorno a un insieme coerente di dimensioni culturali. Si ritiene che queste dimensioni della cultura della vita lavorativa incidano sul tasso di assorbimento di WLB. Il concetto di cultura del lavoro e della vita privata ha registrato rapidi progressi dalla proposta di Thompson et al. (1999) di tre importanti fattori determinanti per l’adozione di WLB:

1. Supporto manageriale e organizzativo (sensibilità e disponibilità dei manager per le opportunità di WLB).

Un dipendente può essere riluttante ad accettare o chiedere il supporto desiderato se percepisce che il proprio supervisore o la propria organizzazione non sono d’accordo (Dikkers et al 2007). Il supporto organizzativo per l’adozione di WLB può operare a livello prossimale (supporto da parte di un supervisore immediato) e distale (livello organizzativo, ad esempio, comunicazione efficace sulla disponibilità di opportunità formali per WLB, supporto da parte dei senior/haut manager) (McCarthy et al. 2012). Thompson et al. (1999: 417) hanno definito il supporto manageriale come «la misura in cui i manager sono sensibili alle responsabilità familiari dei dipendenti». Quando i manager sono di supporto, i dipendenti riportano costantemente un buon livello di equilibrio tra lavoro e vita privata e un maggiore sfruttamento delle opportunità organizzative (Thiede e Ganster 1995; Bond and Wise 2003). Il supporto manageriale viene costantemente presentato come il fattore più importante per promuovere l’equilibrio tra vita lavorativa e vita privata dei dipendenti (Breaugh & Frye 2007, 2008). Inoltre, Hammer et al. (2009) ampliano il supporto manageriale a quattro dimensioni. Questa divisione si focalizza sulla percezione che i bisogni dei singoli possano essere soddisfatti attraverso un supporto emotivo ‒ dove i manager parlano con i lavoratori e sono consapevoli dei loro impegni familiari e personali ‒ e un supporto strumentale ‒ dove i manager interpretano le politiche e le pratiche in modo da rispondere alle esigenze lavorative e familiari dei singoli dipendenti, come ad esempio la pianificazione delle richieste di flessibilità. Un ulteriore supporto può venire quando i manager dimostrano come integrare lavoro e famiglia attraverso comportamenti di role modelling o quando mostrano una gestione creativa della famiglia e del lavoro attraverso una ristrutturazione strategica e innovativa del lavoro per facilitare l’efficacia dei dipendenti dentro e fuori il lavoro.

2. Aspettative in termini di tempo organizzativo (la domanda percepita di lavoratori trascorre lunghe ore in presenza visibile).

Ad esempio, alcuni dipendenti che si avvalgono di queste politiche sono considerati privi di impegno. Qui l’impegno è equiparato al lavoro a lungo termine, al non utilizzo di ferie, al lavoro in ufficio e al non utilizzo delle polizze vita lavorativa messe a disposizione. Di conseguenza, coloro che non utilizzano le polizze vita lavorativa possono essere percepiti come più impegnati e ricevere promozioni prima di coloro che invece scelgono di costruire un equilibrio tra il loro lavoro e gli impegni di vita. Una percezione particolarmente comune di questa cultura negativa è che il lavoro part-time è visto come una retrocessione e considerato incompatibile con la promozione (McPherson, 2007). Dovrebbe quindi venire meno la sorpresa che sia considerato più accettabile per le donne trarre vantaggio dalle politiche di WLB rispetto alle loro controparti maschili a causa della percezione dei ruoli tradizionalmente stabiliti di educazione e cura dei figli.

3. Conseguenze sulla carriera (percezione degli esiti negativi della carriera quando si utilizzano gli accordi di WLB).

Il concetto di dipendente ideale persiste come qualcuno che è imprudente o un capofamiglia maschio supportato da una moglie o de facto che, a sua volta, funge da casalinga e/o da operatore dominante per tutti i bambini o altri membri della famiglia che si occupano di assistenza (Drew et al. 2003). Di conseguenza, gli uomini sono scoraggiati dall’adottare le misure di WLB a causa della cultura del posto di lavoro che li vorrebbe soggetti a conseguenze negative sulla carriera e a ripercussioni negative da parte dei colleghi che sospettano iniquità o mancanza di equità nella distribuzione delle polizze di WLB tra i dipendenti.

4. Percezione di genere dell’uso delle politiche (l’idea pervasiva che le opportunità di WLB si applichino solo alle donne) (McDonald et al. 2005).

Il problema di questa mentalità, tuttavia, è che è in conflitto con questioni importanti nella società odierna come la parità di genere, la partecipazione delle donne alla forza lavoro e le famiglie a doppio reddito. Inoltre, un ulteriore problema che abbiamo riscontrato dalla letteratura è stato che la pressione esercitata dai pari, dalla cultura del posto di lavoro e dalle norme sociali ha fatto sì che gli uomini avessero maggiori probabilità di accettare lo status quo della loro attuale situazione di vita lavorativa non perfetta, considerandola un risultato inevitabile piuttosto che un miglioramento. Questo è ancora più pertinente quando si tratta di dipendenti il cui luogo di lavoro ha una consolidata cultura dell’“orario di lavoro lungo” in cui l’orario di lavoro lungo è apprezzato, lodato, visto come un segno di impegno, parte integrante del progresso di carriera, e perpetuato dalla pressione dei pari (OECD, 2007).

5. Sostegno dei colleghi (il sostegno percepito dai colleghi).

Quando le politiche organizzative offrono, o sono percepite come tali, maggiori opportunità per un gruppo di persone, si può verificare un contraccolpo. Questo è particolarmente comune in due circostanze, dove coloro che rimangono devono accettare un lavoro supplementare e dove non sono in grado di cogliere opportunità simili (Young 1999; Hegtvedt et al. 2002; Daverth 2011). Così, quando i dipendenti percepiscono il risentimento dai loro colleghi, possono essere meno propensi a cogliere le opportunità.

In sintesi, questi cinque elementi sono stati utilizzati per delineare come la cultura del lavoro e della vita privata influenzi l’utilizzo delle opportunità di WLB. Ci basiamo su queste dimensioni culturali per il nostro studio.

5. Come misuriamo i benefici di politiche aziendali di CFR?

I potenziali benefici della variabilità sul posto di lavoro sono numerosi, ma molti manager non sanno da dove iniziare. Altri temono che le prestazioni possano soffrire o qualcosa di importante possa disperdersi. Anche i dirigenti più orientati ai dipendenti temono che lavorino al di fuori del normale orario di lavoro o in luoghi diversi dall’ufficio. La scelta di investire nella CSR, in particolare nella CFR, deve essere motivata non solo da una riduzione dei costi di inefficienza, o vantaggio fiscale, ma piuttosto dall’identificazione del valore creato o della prevenzione/mitigazione dei rischi operativi. Pertanto, i benefici potenziali devono tener conto sia del punto di vista del dipendente che di quello dell’impresa. In termini di creazione di valore, si intende che l’organizzazione “A”, investendo in attività di CFR, non solo ridurrà il fatturato del suo dipendente, o aumenterà la sua produttività e motivazione, ma le attività produrranno valore, sia tangibile (ad esempio aumentando la performance) che intangibile (ad esempio aumentando la fiducia, il capitale sociale). In termini di prevenzione dei rischi, decidendo di investire nelle attività di CFR, l’organizzazione sarà in grado di raccogliere informazioni e attuare una strategia specifica per la gestione del rischio operativo ‒ i rischi derivanti dalle persone, dai sistemi e dai processi attraverso i quali opera un’organizzazione.

Per rendere evidenti tali vantaggi, dobbiamo valutare l’impatto delle politiche aziendali di CFR.

5.1 Valutazione

5.1.2 Operational Risk Mitigation

La resilienza delle attività produttive riflette la probabilità e l’impatto di eventi perturbatori che possono causare interruzioni del servizio. La sfida per le imprese consiste quindi nell’individuare e misurare i rischi operativi che potrebbero causare perturbazioni del servizio a causa di eventi quali l’indisponibilità di edifici, personale o sistemi.

La CFR potrebbe quindi essere intesa come una strategia specifica per la gestione dei rischi operativi ‒ i rischi derivanti dalle persone, dai sistemi e dai processi attraverso i quali un’organizzazione opera. I rischi di frode, i rischi legali, i rischi fisici o ambientali sono altre categorie incluse in questa categoria.

Uno degli obiettivi della CSR è ridurre al minimo l’influenza negativa, che può essere percepita alla luce del rischio, avvalendosi cioè di i mezzi utilizzati in un processo di gestione del rischio. La gestione del rischio in sé non è un processo unificato. La sua costruzione dipende in gran parte dal rischio a cui si riferisce. Analogamente, il rischio di CSR deve essere gestito utilizzando strumenti adeguati. Si tratta in genere delle modalità di gestione del rischio operativo o più definite del rischio non finanziario, reputazionale (Husted 2005:181). Le ragioni per cui le imprese decidono di gestire il rischio nel settore della CSR sono legate alla volontà di migliorare l’immagine e mantenere una buona reputazione (Bebbington 2004). Sulla base delle aree di responsabilità sociale identificate nella ISO 26000, possiamo mostrare i rischi a cui si riferiscono. Queste aree includono (PKN 2010): ordine organizzativo, diritti umani, rapporti di lavoro, tutela della natura, pratiche di mercato oneste, relazioni con i clienti, impegno sociale.

Il rischio di CSR è una conseguenza di molti fattori che influenzano l’attività aziendale sulla base di quanto segue (Rubicka 2011:404): economico (ad esempio il modo di gestire il valore dell’attività, la politica d’investimento, la politica retributiva, la gestione delle relazioni con fornitori e clienti); ambientale (ad esempio disponibilità di risorse, catastrofi ecologiche, cambiamenti nella protezione della natura, normative legali, fallimenti, metodi di produzione, lunghezza della catena di approvvigionamento); legale (ad esempio la presenza di regolamenti e la tenuta del sistema giuridico); culturale (ad esempio il sistema di valori e il comportamento dei membri di un’organizzazione); personale (ad esempio l’approccio individuale per quanto riguarda le questioni organizzative). Nell’analisi del rischio CSR occorre prestare particolare attenzione al dialogo con i principali stakeholder, che rende questo processo diverso dai processi di gestione di altre tipologie di rischio.

Creando un modello di gestione del rischio di CSR possiamo adottare due approcci: top-down e bottom-up. Nell’ approccio dall’alto verso il basso, i contratti internazionali (soprattutto nel campo dei diritti umani e della protezione dell’ambiente naturale), la legislazione nazionale e le altre normative che l’organizzazione deve rispettare, sono fattori che decidono di prestare attenzione alla CSR nella gestione del rischio. Tale approccio è particolarmente indicato per le organizzazioni le cui attività sono in stretta relazione con questi fattori. L’approccio dal basso verso l’alto è più adeguato per le organizzazioni, dove il fattore principale è l’impegno degli stakeholder (Gladys 2008:7). In questa proposta saranno esaminati entrambi gli approcci.

Il processo di gestione del rischio di CSR comprenderà pertanto elementi convenzionali:

  • identificazione del rischio,
  • valutazione del rischio,
  • descrizione e applicazione dei metodi di gestione del rischio,
  • valutazione e monitoraggio dei rischi.

Questo processo è composto da alcune fasi. Prima di tutto, dobbiamo individuare le questioni che sono significative per gli stakeholder, per determinarne l’importanza il cui livello giustifica l’inserimento nel processo di gestione del rischio. Questa fase è solitamente assegnata ad un dipartimento che è responsabile della CSR e conosce meglio le aspettative delle parti interessate. Il passo successivo è la valutazione dei rischi, effettuata da alcuni dipartimenti come il dipartimento legale, il reparto Risorse Umane o il dipartimento che si occupa di questioni ambientali. Questi servizi individuano i mezzi che possono contribuire ad evitare i rischi o a ridurne le conseguenze. Dopo l’uso di metodi proposti vi è un processo di miglioramento del sistema, secondo il ciclo Demming, che è Plan-Do-Check-Act. Permette di mantenere l’adeguatezza dei mezzi di controllo e il controllo del livello di rischio. Non è facile includere il rischio di CSR nel processo di gestione del rischio, ma sembra che i cambiamenti nella società e nelle aspettative delle parti interessate costringano le organizzazioni a intraprendere azioni appropriate. Permette di avere una visione più ampia di un’organizzazione e del suo impatto sull’ambiente circostante.

5.1.3 Creazione di valore attraverso l’uso di risorse intangibili

Secondo Perrini e Vurro (2010) le semplicistiche ipotesi lineari sul legame tra Sostenibilità d’Impresa (sino ad oggi, CS) e performance economico-finanziaria devono essere sostituite dall’ipotesi che il legame tra loro sia mediato dalla creazione e dall’accumulo di asset immateriali. Gli autori sottolineano che esiste un modo per distinguere meccanismi specifici attraverso i quali il CS si trasforma in opportunità di accumulazione immateriale di capitale e performance competitive. Il motivo per cui le attività immateriali possono favorire la concorrenza è direttamente legato alla natura delle attività. Le attività immateriali, a differenza di quelle tangibili come le risorse finanziarie o materiali, sono meno flessibili, difficili da accumulare e non facilmente trasferibili. Tali caratteristiche sono per lo più idiosincratiche per le imprese e per i loro membri, quindi possono potenzialmente diventare la fonte di vantaggi di differenziazione associati allo sviluppo di pacchetti di risorse uniche.

In linea con la letteratura in materia di intangibili, viene mantenuta la separazione concettuale tra gli stock di capitali.

Di conseguenza, le attività immateriali sono raggruppate in quattro categorie ben definite:

  • capitale umano, ovvero le conoscenze, competenze e abilità che risiedono e sono utilizzate dagli individui (Becker, 1993; Pfeffer, 1994) considerando sia le abilità dure che quelle soft appartenenti alla categoria;
  • capitale organizzativo, o conoscenza istituzionale (Teece, 1987), esperienza codificata (Nelson e Winter, 1982), valori condivisi, percezioni e sentimenti che differenziano le imprese tra loro (Fiol, 1991);
  • capitale relazionale, ovvero la qualità e la quantità delle relazioni in cui è inserita un’impresa (Adler e Kwon, 2002);
  • capitale simbolico, o la reputazione e l’immagine dell’azienda in modo tale che i propri valori e le proprie visioni siano considerati accettabili e legittimi dagli stakeholder.

La relazione tra CS, intangibili e performance è evidenziata nel grafico seguente.

Figura 3. Relazione tra CS, intangibili e performance

5.1.4 Come

Sia nell’obiettivo di creazione di valore che in quello di mitigazione del rischio, l’inserimento della famiglia dei dipendenti nel gruppo di stakeholder richiede di identificare quali sono le dimensioni attraverso le quali è possibile cogliere le relazioni, visibili e invisibili, che l’azienda crea con la famiglia dei dipendenti che a loro volta influiscono sulla produttività e sulla fiducia dei dipendenti. A tal fine proponiamo due tipi di metodologia.

La prima comporta la creazione di un indice, che misura l’esistenza di variabili specifiche che valorizzano tali relazioni; e la seconda prevede la progettazione di un esperimento sul campo che, con l’adozione di sperimentazioni randomizzate controllate, collega la produttività delle imprese alle pratiche di gestione del CFR.

5.1.5 Domande di ricerca

Volevamo esplorare l’ipotesi che le politiche della CFR possano essere viste come asset strategici per le imprese. Possono creare valore, tangibile e intangibile, e ridurre i rischi operativi. Di solito esperimenti sul campo hanno fatto luce su una questione strategica utilizzando approcci diversi. In generale, i manager sono interessati a capire come una scelta X, ossia l’effetto dell’estensione del controllo (ad esempio (Vicari et al. 2000; Rajan et al. 2006; Bloom et al. 2011a, 2013, 2014), influisca su un risultato Y, ovvero sulla performance aziendale. Tuttavia, X influisce su Y attraverso un meccanismo M (Bloom et al. 2011b), vale a dire che le politiche flessibili in materia di orario influiscono sulla produttività dei dipendenti. Ci sono due tipi di esperimenti, sia per studiare l’effetto di X su Y (X- > Y) direttamente, sia per mettere a fuoco il meccanismo M al fine di conoscere X e a sua volta Y (X- > M- > Y).

6. Il CFR-Index

L’indice rappresenta uno strumento sintetico per indagare quanto un’azienda abbia investito in una specifica politica di CFR, quanto tali politiche abbiano conseguenze più significative se analizzate attraverso le lenti della CFR, e se tali interventi contribuiscano a creare valore aggiunto dell’azienda o a mitigare il rischio operativo dell’azienda. Le sezioni seguenti presentano l’indice, come è teoricamente costruito e quali sono i passi da seguire per renderlo empiricamente utilizzabile.

Il CFR-Index è composto da cinque sottoindici, ciascuno dei quali rappresenta una dimensione distinta attraverso la quale si presenta il quadro di CFR. I cinque sottoindici aggregati nel CFR-Index sono costituiti da 14 indicatori che forniscono informazioni dettagliate sulle pratiche giuridiche, culturali e tradizionali che incidono sull’adozione delle politiche di CFR.

Il CFR-Index rappresenta l’indicatore composito e misura quanto l’azienda sia “familiarmente responsabile” considerando fattori esterni e interni. Il CFR-Index è una media non ponderata dei sottoindici CFR (che sono illustrati nella Figura 3 e nella Figura 4).

6.1 Lettura della codifica dell’indice

Le variabili, i sottoindici e l’indicatore composito sono scalati tra 0 e 1 per una facile interpretazione. Alla peggiore performance possibile, cioè il più basso livello di sostenibilità, viene assegnato il valore 0, e alla migliore performance possibile, cioè il più alto livello di sostenibilità, il valore 1. Quindi, un valore di 1 può essere considerato l’obiettivo, e la distanza da esso indica l’estensione della “sostenibilità familiare”.

6.2 Selezione delle variabili

Le variabili del CFR-Index sono state selezionate in base ai seguenti criteri, sulla base del quadro concettuale precedentemente identificato:

Pertinenza concettuale

La variabile dovrebbe essere strettamente correlata al quadro concettuale della CFR e misurare ciò che intende catturare.

Fattori alla base della responsabilità familiare

La variabile dovrebbe cogliere un fattore di fondo che porta a risultati ineguali per le donne, gli uomini e la famiglia stessa. Considerando la famiglia nel suo insieme, trasforma l’obiettivo della CFR da un discorso basato sul genere a uno basato sulla famiglia, indagando sulle disuguaglianze di genere non solo all’interno dell’azienda, ma anche fuori, a casa.

Qualità, affidabilità e copertura dei dati

La variabile dovrebbe basarsi su dati affidabili e di elevata qualità. Idealmente i dati dovrebbero essere standardizzati tra imprese e settori.

Distinzione

Ogni variabile dovrebbe misurare una dimensione distinta e aggiungere nuove informazioni non misurate da altre variabili.

Associazione statistica

Le variabili incluse nello stesso sottoindice dovrebbero essere associate statisticamente, in modo da catturare dimensioni simili della CFR senza essere ridondanti.

Di seguito viene spiegata la procedura di costruzione dell’indice.

6.3 Step 1: Building the database

Rimozione dei dati quantitativi al benchmark di uguaglianza e inversione della scala

La CFR e i suoi sottoindici variano da 0 per la bassa sostenibilità a 1 per la sostenibilità molto elevata. Per alcune variabili, la sostenibilità è pari a 0,5 invece di 1. La sostenibilità nella rappresentanza del consiglio di amministrazione di donne con famiglia, ad esempio, si ottiene quando il 50% dei dipendenti sono donne con famiglia. Secondo la variabile, la scala da bassa ad altissima discriminazione è invertita per adattarsi alla scala 0-1. Ad esempio, per quanto riguarda la rappresentanza femminile dei consigli di amministrazione, una percentuale più elevata di donne nei board con famiglia significa una minore discriminazione nei confronti delle donne.

Assegnazione di un punteggio alle variabili qualitative

Le informazioni qualitative dettagliate nei profili paese della CFR sono quantificate utilizzando il seguente manuale di codifica:

  • 0: le donne e gli uomini godono degli stessi diritti nel quadro giuridico e nella pratica;
  • 0,25: la legislazione non è ben attuata;
  • 0.5: le leggi e le pratiche abituali discriminano le donne;
  • 0,75: la legislazione è fuorviante;
  • 1: le donne e gli uomini non godono degli stessi diritti nel quadro giuridico.

In assenza o insufficienza di informazioni, alle variabili non viene assegnato un valore. Gli indicatori legali sono valutati sulla base di tutti i quadri giuridici applicabili, compresi il diritto civile, religioso, consuetudinario e tradizionale.

6.3.1 Costruzione indicatori

Alcuni indicatori sono basati su una variabile, mentre altri su più variabili. Per esempio:

???? ??????????? = ½ ????? ????? ??????????? + ½ ?????? ??????? ??????????????.

Quando l’indicatore aggrega variabili categoriche e continue, queste ultime sono oggetto di discretizzazione. In questo processo, i valori quantitativi di una variabile vengono trasformati in categorie qualitative. Se i dati sono disponibili per una sola variabile di un indicatore, il punteggio si basa unicamente su tale variabile.

6.4 Step 2: Aggregating Indicators to build sub-indices

Associazione di misura tra indicatori

Ogni sottoindice combina gli indicatori che si presume appartengano a una dimensione della CFR. L’associazione statistica tra gli indicatori dovrebbe essere testata utilizzando un’analisi della correlazione di rango Kendall Tau b e un’analisi di corrispondenza congiunta multipla (MCA). Questi test valutano la correlazione tra gli indicatori combinati in ciascun sottoindice. Oppure in alternativa, è possibile utilizzare un questionario di seconda mano già utilizzato in altri studi.

Perché i sottoindici sono ugualmente ponderati nella CFR?

Pesi uguali per ogni sottoindice offrono due vantaggi:

  • ogni dimensione della sostenibilità familiare ha pari valore;
  • nessuna dimensione è più importante di un’altra in termini di responsabilità familiare vissuta dai dipendenti in un ciclo di vita diverso.

Per controlli di robustezza dell’indice proveremo a sostituire i pesi equamente ponderati da pesi eterogenei. L’eterogeneità del peso verrà calcolata in funzione di una variabile, chiamata Delta_perception, che misurerà la differenza tra due variabili:

  • il differenziale tra le percezioni e preferenze dei dipendenti nei confronti di una determinate politica;
  • l’implementazione della stessa da parte dell’azienda.

La prima verrà raccolta attraverso una domanda presente nel questionario rivolto ai dipendenti nella quale si richiederà all’intervistato di presentare una classifica che elencherà i propri bisogni di politiche e le politiche di CFR presenti in azienda dalla più necessaria a quella meno importante.

7. Esperimento di processo sul campo: Field Process Experiment

Gli esperimenti sul campo dei processi non testano direttamente una scelta strategica o attributi aziendali, quanto piuttosto l’attività o il meccanismo che è il fondamento teorico della relazione causale di interesse. Ad esempio, nel caso delle ore flessibili, prima di progettare un esperimento sul campo del processo, il ricercatore dovrebbe riflettere sulla teoria precedente per capire perché consentire il tempo flessibile potrebbe influire sulle prestazioni. Forse una quantità ridotta di flexi-time facilita una migliore organizzazione del lavoro di cura per il dipendente, aumentando la sua attenzione sul posto di lavoro.

7.1 Disegno sperimentale

L’esperimento dovrebbe durare nove mesi per testare l’efficacia della politica di CFR sulla produttività dei dipendenti e la riduzione del rischio operativo. Randomizzeremo l’accesso a una particolare proposta flexi-time all’interno del Programma Enel “People Care” (o chi per esso) e misureremo l’impatto sulla produttività dei dipendenti nell’affrontare un compito a breve termine come il completamento di un singolo progetto. Gli ingredienti principali di un esperimento sul campo sono i seguenti:

1.Popolazione target e gruppo di controllo

Vorremmo osservare le differenze di età all’interno dei dipendenti. La nostra analisi si concentrerà principalmente sulla divisione in cui gli accordi Flexi-Time sono sostenibili; includiamo entrambi i gruppi di lavoratori che producono come team e singoli ispettori che lavorano in modo indipendente. Al fine di evitare un gruppo di controllo mal concepito, sarà necessario avere accesso anche alla formazione privata di alcuni dipendenti (ad esempio età, stato civile, numero di figli o genitori) (List et al. 2008) per avere ben presenti le loro preferenze, ad esempio in termini di responsabilità assistenziale.

2. Protocollo di reclutamento

Sarà elaborato dal ricercatore con l’aiuto dell’ufficio Risorse Umane, se e quando possibile. Il reclutamento e l’intero esperimento saranno condotti secondo le regole stabilite dai Comitati Etici Locali di Ricerca (List et al. 2009).

3. Trattamento

Se possibile vorremmo fare in modo che il trattamento segua le linee guida aziendali, al fine di simulare una sperimentazione sul campo naturale; durante la fase di identificazione dell’output e degli esiti la nostra scelta potrebbe cadere sulle variabili quantitative più frequentemente registrate dall’azienda e potremmo lasciare da parte quelle meno frequenti. Inoltre, il trattamento sarà realizzato in modo da essere percepito come equo per i dipendenti non trattati.

4. Dimensione del campione e randomizzazione

In un esperimento randomizzato, un campione di studio è diviso in un gruppo che riceverà l’intervento in studio (il gruppo di trattamento) e un altro gruppo che non riceverà l’intervento (il gruppo di controllo), per cui vi è un requisito circa la dimensione del campione che deve essere sufficientemente grande per ottenere risultati. Verranno scelte sia la dimensione del campione che le tecniche di randomizzazione per evitare errori di misurazione come l’attrito (per esempio perdita di dati, l’attrito si riferisce alla mancata raccolta di dati sui risultati da parte di alcuni individui che facevano parte del campione originale), la non conformità (ad esempio alcuni membri del gruppo di trattamento non sono stati trattati) e le esternalità (ad esempio effetto peer, contagio, pregiudizi cognitivi legati a specifiche norme culturali). A tal proposito l’utilizzo di dati amministrativi connessi alle informazioni sul trattamento può ridurre notevolmente i costi della raccolta dei dati e ridurre l’attrito.

5. Tempo

Di solito l’esperimento dura tra i 6/9 e i 12 mesi, più 1 o 2 settimane di osservazione dei dipendenti prima degli esperimenti e dopo il trattamento. In questo modo saremo in grado di confrontare la produttività pre e post-sperimentale.

Figura 4. CFR-INDEX Conceptual Framework

Figura 5. La composizione dei Sub-Indeces

7.2 CFR e performance finanziaria: il framework per un caso studio

A partire da Peloza (2009, p. 1523) la figura seguente mostra le tappe da seguire per condurre un case study per l’analisi dell’Impatto Finanziario della CFR (definito come Corporate Family Performance, CFP).

Figura 6. Il case studies Path

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Note

1 Look also at the OECD Better Life Index.

2 Among the many goals of the Global Challenges 2015, the Human Development Report 2015 states «Sustainable work promotes human development while reducing and eliminating negative side effects and unintended consequences. It is critical not only for sustaining the planet, but also for ensuring work for future generations […]» (pag. 14).

3 The relational perspective embraces either the traditional industrial paradigm (Porter, 1980), and the resource-based view (Barney, 1986), and the approach oriented to the linkages with the business partner (Dyer, Singh, 1998) and the socio-institutional one (Bruni, Zamagni, 2004).

4 http://ifrei.iese.edu/en.

Autore

  • Studia la co-evoluzione di norme sociali, processi decisionali e istituzioni economiche. È assegnista di ricerca presso l’Università Lumsa di Roma e project manager del master Master of Science in Management of Sustainable Development Goals. Ha ottenuto il dottorato in Economia, Teoria e Istituzioni presso l’Università di Roma Tor Vergata, svolto per la maggior parte del tempo presso l’Università della Pennsylvania, negli Stati Uniti. Per la Fondazione Marco Vigorelli, studia gli effetti delle politiche di conciliazione lavoro-famiglia sulla produttività del dipendente, sull’organizzazione aziendale e per la società.