La maternità: una palestra preziosa per allenare la capacità di gestione della conflittualità

Del primo paragrafo è autrice Maria Novella Bugetti, del secondo paragrafo è autrice Valentina Zacchia; le conclusioni sono scritte da entrambe.

1. La dimensione del conflitto come possibile risorsa

All’ambito lavorativo raramente è estranea l’esperienza del conflitto, nel quale si può essere direttamente coinvolti oppure rispetto al quale si è terzi. Si tratta di un’esperienza sempre complessa, una delle più coinvolgenti a livello emotivo, relazionale, psicologico; non è un caso che il concetto di conflitto sia stato adottato come una delle chiavi di lettura della fenomenologia sociale contemporanea. Allorché il conflitto si manifesti nell’ambito del lavoro, la tensione compositiva non può prescindere dalla necessità di salvaguardare la relazione dalla incidenza negativa del conflitto, in modo tale cioè che esso non devasti il rapporto umano sottostante, ma, in una prospettiva ideale, sia l’occasione per un confronto arricchente per la relazione in termini di capacità di ascolto, di dialogo, di mediazione. In tale prospettiva si comprende come debbano considerarsi parimenti importanti da un lato il raggiungimento dell’obiettivo di superamento o composizione del conflitto, inteso cioè come effettivo raggiungimento di un punto di equilibrio condiviso tra le diverse posizioni, ma, dall’altro lato, il metodo che ha consentito di raggiungere il suddetto obiettivo, di modo che la situazione conflittuale non pregiudichi irrimediabilmente la qualità delle relazioni, ma anzi possa essere considerata una (difficile, ma) utile occasione di crescita per le persone coinvolte.

La valorizzazione del metodo di composizione dei conflitti – al di là del mero risultato compositivo – è emersa negli ultimi decenni anche in un ambito sovente caratterizzato da acredine, ovvero quello della crisi della coppia coniugale o di fatto, specie allorché siano coinvolti nel conflitto figli minori. è andata affermandosi la consapevolezza della necessità che il conflitto sia gestito in prima persona dai coniugi/partner, specie allorché essi siano anche genitori: solo un accordo consapevole e frutto di un autentico dialogo è infatti quello non solo più corrispondente alle aspettative e alle necessità delle parti, ma altresì (rectius perciò) destinato a durare nel tempo. Nella prassi tradizionale, infatti, il raggiungimento dell’accordo tra i coniugi/partners/genitori è il frutto della trattativa condotta dagli avvocati per conto delle parti coinvolte; ne consegue che al sorgere delle prime difficoltà si riapre il conflitto e le parti domandano al giudice o agli avvocati di rinegoziare l’accordo originario.

Partendo dalla consapevolezza della scarsa tenuta degli accordi negoziati tradizionalmente, è andata affermandosi (sebbene in maniera ancora non percentualmente sostanziosa) l’applicazione di nuove strategie di risoluzione del conflitto, quali la mediazione familiare e il divorzio collaborativo, le quali danno rilevanza non solo e non tanto al raggiungimento dell’accordo, quanto – e soprattutto – alle modalità con le quali esso viene negoziato. Tali nuovi strumenti si basano sulla negoziazione in prima persona, di modo che la crisi e il conflitto diventino l’occasione per instaurare un clima di reciproca fiducia e di dialogo; infatti, solo se il consenso prestato dalle parti è frutto di uno sforzo compositivo e dialogico, solo se esso è l’epifania del potenziamento della loro capacità di individuare e risolvere i problemi comuni, le parti saranno in grado di dare stabilità all’accordo raggiunto – in quanto realmente voluto – e di ri-negoziarlo in futuro laddove fosse necessario. Tra i molteplici punti di interesse delle summenzionate tecniche di composizione del conflitto, è ad avviso di chi scrive significativo menzionare le seguenti. Esse costitutivamente guardano al futuro, piuttosto che al passato, perché non si interrogano sulle ragioni del conflitto, ma semplicemente mirano a risolverlo mediante il raggiungimento di accordi. Ancora, tali procedimenti sono condotti dalle parti medesime, le quali sono chiamate ad essere protagoniste della negoziazione – sebbene con l’ausilio del mediatore o dell’avvocato –, lasciandosi guidare alla ricerca di prospettive evolutive del loro rapporto.

Ulteriore elemento caratterizzante è quello per cui le parti negoziano sugli interessi, e non sulle posizioni. Le parti cioè si confrontano alla ricerca di una soluzione che soddisfi realmente gli interessi che ritengono prioritari, senza irrigidirsi su posizioni pre-formate e dettate dalla nociva esigenza di non perdere terreno l’una nei confronti dell’altra1. Le parti, dunque, sono incoraggiate a pensare in funzione dei propri bisogni, piuttosto che dei propri punti di vista, facendo emergere, in relazione ad ogni richiesta, priorità, bisogni, valori ed obiettivi ad essa sottesi2. Tale mutata impostazione consente alle parti di sposare un’ottica di mediazione delle reciproche richieste nella convinzione che l’accordo tanto più è buono quanto più realizza gli interessi anche dell’altra parte.

Queste nuove strategie di risoluzione del conflitto sono applicate al di là dell’ambito del diritto di famiglia, potendo essere valorizzate in ogni situazione conflittuale, sia per risolvere conflitti in cui si sia direttamente coinvolti, sia per aiutare le persone direttamente coinvolte ad adottare una nuova prospettiva, che risulti più vantaggiosa per tutti.

Tale nuova prospettiva presuppone di attingere ad uno strumentario di capacità e di risorse, tra le quali:

  • la capacità di leggere la situazione nel suo complesso, sapendo che la mediazione è la matrice della soluzione del conflitto (la soluzione più equa è quella in cui tutte le parti vincono, perdendo qualcosa);
  • la capacità di stimolare alla individuazione autonoma degli interessi sottesi alle richieste;
  • l’empatia, chi è in conflitto necessita di sentire chi aiuta la gestione del conflitto vicino a sé;
  • l’equivicinanza alle parti, e dunque una neutralità che non è mai distacco;
  • la capacità di stimolare soluzioni creative;
  • la capacità di stimolare il dialogo;
  • la capacità di leggere dai comportamenti i sentimenti e le emozioni e di aiutare le parti a individuarle e a gestirle.

Ad avviso di chi scrive, l’esperienza della maternità costituisce una eccezionale palestra per allenare le suddette abilità, che la mamma è poi in grado di mettere in campo nelle situazioni conflittuali – e senz’altro anche lavorative – nelle quali si trova direttamente o indirettamente coinvolta.

2. Verso nuovi valori professionali? Comunicazione e convergenze

Delle molte forme di conflitto che si sperimentano in ambito lavorativo vogliamo citare uno degli esempi più critici: nessun elenco, infatti, potrebbe ambire a esaurire le possibili casistiche che occorrono a ciascuno, e tuttavia portare la riflessione al concreto piano dell’esperienza ci sembra utile a contestualizzare gli strumenti che abbiamo appena citati.

Pensiamo dunque a un gruppo di lavoro che si trovi a confrontarsi su un insuccesso. Il dialogo non potrà prescindere dalla discussione sulle responsabilità di ciascuna funzione; e da lì, ben più pericolosamente, su quelle di ciascuna persona.

Proprio in questo delicato passaggio si può investire per rendere il confronto, seppur difficile, la base per un miglioramento nei rapporti, nella coesione, nell’efficacia del gruppo. La consapevolezza delle emozioni in gioco e della necessità di non superare il punto critico, diverso per ciascuno, nel quale ci si trovi così esposti da dover erigere un’invalicabile chiusura a difesa della propria integrità emotiva e personale, devono condurre un professionista maturo a scegliere delle modalità comunicative adatte a gestire la situazione. Maturità in questo caso significa riconoscere le proprie emozioni e quelle altrui, e per questo non esserne condotti, ma condurle.

Si potrebbe credere che questa forma di rispetto umano sia una ovvia regola di civiltà, largamente condivisa in ambito professionale e per questo non degna di riflessione. A nostro parere, invece, va citata: non solo perché, purtroppo, di fatto non è né condivisa né diffusa, e non solo negli ambienti più giovani o informali; ma anche per sottolineare che non è solo l’educazione a suggerire di usare queste cautele nella comunicazione, ma anche la razionalità. Il prezzo dello sforzo richiesto per contenere e gestire l’emozione negativa del momento è sempre minore di quello che servirà per ricreare un clima di cooperazione, se l’emozione di oggi avrà surriscaldato i rapporti al punto da compromettere la fiducia. Il confronto su un fallimento è infatti, prima di tutto, una verifica della possibilità di rinnovare fiducia e riconoscimento tra gli attori coinvolti: a ogni genitore questo non può che apparire limpidamente vero.

Dunque solo chi è capace di mettere una distanza tra sé e le proprie emozioni, focalizzadosi sull’interesse superiore della squadra, riuscirà a concentrare l’analisi sugli snodi processuali da migliorare, salvando nello stesso tempo la possibilità di una migliore cooperazione futura. Nessun processo ottimizzato potrebbe infatti funzionare se le persone coinvolte fossero spaventate dal rischio di un fallimento o irrigidite dal desiderio di rivalsa rispetto a un’umiliazione subita.

Proviamo a scalare il ragionamento a un ambito di conflitto molto più generale, ma non più astratto: il possibile conflitto tra le molte appartenenze di una madre lavoratrice. La fragilità che più spesso denunciano le madri lavoratrici è proprio quella di sentirsi esposte al rischio di fallimento, sia in famiglia che sul lavoro, per l’impossibilità di dedicare tutte le proprie energie e il proprio tempo a un’unica gamma di compiti, professionali o familiari. D’altra parte, la ricchezza della loro duplice esperienza è il fattore chiave che riconoscono di avere: in altre parole, è proprio la presenza di una doppia polarità a innescare il dinamismo intellettuale, emotivo, organizzativo che è la loro principale risorsa, che espande in loro l’esperienza e la consapevolezza delle proprie capacità.

Volendo dunque applicare a questo tema gli stessi parametri dell’esempio precedente, si potrebbe dire che sia nell’ambito lavorativo che in famiglia solo chi vorrà scegliere di cooperare alla creazione di un clima di riconoscimento e fiducia risolverà l’inevitabile tensione tra i due ambiti in un potenziamento della capacità di fare e di essere in entrambe le dimensioni.

Ogni organizzazione trova modi propri per riconoscere la capacità di lavoro da parte di un dipendente. Porteremo ad esempio quanto è capitato a chi scrive: uno di questi modi, prezioso in particolare per chi ha figli, è non considerare incompatibili la flessibilità nell’orario di lavoro e posizioni di coordinamento e responsabilità. Moltissimi genitori, ma ancor più specificamente molte madri, per il ruolo che la biologia ci riserva nella primissima infanzia dei figli, dopo l’esperienza della maternità sperimentano non solo un affinamento delle proprie soft skills, ma anche un accrescimento della capacità di finalizzazione e concentrazione a prescindere dai fattori di disturbo, della determinazione a finalizzare ogni azione ottenendone il massimo, dell’orientamento alla soddisfazione del gruppo, del rendimento per unità di tempo, della resistenza allo stress e alla fatica. Offrire flessibilità a professionisti con queste caratteristiche significa porre le basi per la migliore cooperazione, comunicare fiducia e riconoscimento. Se, al contrario, la comunicazione familiare o lavorativa sono dominate dalla minaccia di non poter sopportare una mancanza, dalla paura di esprimere un’esigenza, dal rischio di addebito di situazioni difficili, dall’inevitabile scivolamento su un piano personale delle critiche, dalla sfiducia… allora il rischio di compromettere la relazione si fa tangibile.

Alcuni contesti professionali sperimentano oggi modalità di organizzazione del lavoro che prevedono l’inserimento di professionisti esplicitamente dedicati a funzioni di ascolto continuo, riconoscimento e valorizzazione dei progressi, armonizzazione delle tensioni, mediazione nel conflitto3. Questa tendenza, nata nell’ambito di software house, agenzie di computer science e digital economy, oggi viene sperimentata sempre più diffusamente in settori produttivi più tradizionali, in organizzazioni meno agili e molto più complesse, come grandi gruppi bancari internazionali. In questo orientamento non sembra azzardato leggere un tentativo di superamento della pura dinamica competitiva: lo specifico della comunicazione efficace, fatto anche di intelligenza sociale ed emotiva, è riconosciuto un fattore chiave per far convergere realtà diverse su interessi comuni.

Ci pare che questo cambiamento, che va nella direzione di “dare un nome” alle soft skills dello strumentario sopra descritto, sia un passo indispensabile, seppur non sufficiente, per andare verso l’attribuzione di un valore anche professionale a competenze e sensibilità che la genitorialità porta ad allenare quotidianamente. È infatti indubbio che gli ambiti professionali che non prevedono alcun riconoscimento a queste qualità finiscono per disincentivare in un certo senso la componente più umana del lavoro, nell’era che vede l’intelligenza artificiale sempre più sforzarsi di inseguire quella umana, proprio nel campo dell’emotional modeling4.

Le brevi riflessioni svolte, di matrice esperienziale, e dunque prive di qualsivoglia intento di sistematicità, suscitano una considerazione conclusiva: la dicotomia che la donna lavoratrice e madre percepisce tra i due ruoli svolti, ed indotti da una cultura del lavoro che in Italia fatica ad evolversi in chiave non solo più moderna ma anche più vicina alle persone, è solo apparente. Le competenze che la donna-madre acquisisce ed allena proprio grazie all’esperienza del diventare e dell’essere madre possono essere spese in campo professionale, e possono contribuire realmente a dare un contributo decisivo, specie, e per quanto in questa sede maggiormente è emerso, nella gestione dei conflitti.

L’attenzione alla relazione, la capacità di avere una visione di insieme, la creatività nella composizione delle diverse istanze, la tensione al raggiungimento del bene comune, anche a discapito delle istanze personali, fanno della donna-madre una risorsa preziosa all’interno di un team di lavoro, che, al di là dell’aspetto quantitativo del tempo dedicato al lavoro – elemento tutto da ripensare nel nostro sistema giuridico e culturale in relazione alla lavoratrice madre – è in grado di fornire un contributo qualitativo prezioso, forse unico. Si tratta di acquisirne una maggiore consapevolezza, in una prospettiva di compenetrazione delle diverse sfere e dei diversi ruoli che la donna vive, in una sintesi di competenze e di risorse che non solo trarrebbe la donna fuori dai noti meccanismi di inadeguatezza in famiglia e sul lavoro, ma gioverebbero alla promozione di una concezione della donna davvero “eguale”, in quanto tesa a valorizzarne le peculiarità.

Note

1 Isabella Buzzi, John M. Haynes, Introduzione alla mediazione familiare. Principi fondamentali e sua applicazione, Giuffrè, Milano 1996, I ed., cit, 51, i quali evidenziano come la mediazione sia un confronto amichevole, nel senso che: «La natura del sistema legale richiede che le parti in causa si affrontino. Molte persone in lite non sono realmente avversarie e anche se lo sono non sono sempre inclini ad esserlo. Piuttosto, esse vorrebbero risolvere il problema perché capiscono l’importanza di mantenere aperto i loro rapporto. Le persone con questo tipo di approccio nei confronti della vita scelgono spontaneamente la mediazione».

2 Al riguardo può rilevare un esempio contenuto nel Manuale di Diritto collaborativo redatto dagli avvocati canadesi L. Woodfine – N. Boutet – C. Kalinowski per il corso di formazione in diritto collaborativo tenutosi a Parigi nei giorni 8 e 9 giugno 2007, relativo ai possibili interessi sottesi alla materia della casa familiare: «“Ho bisogno di soldi per prendere alloggio”, “se tieni la casa, temo che i nostri figli non vogliano vivere con me in una nuova casa”, “non posso sopportare l’idea che il/la tuo/a nuovo/a partner viva nella mia casa”, “sono pieno/a di debiti e voglio uscirne”. La conoscenza degli interessi di base può essere estremamente utile nell’elaborazione delle possibili opzioni di risoluzione. Inoltre, se le parti si rendono conto del fatto che si presta attenzione alle loro reali preoccupazioni, probabilmente avranno un atteggiamento più cooperativo durante le negoziazioni. Per scoprire quali sono gli interessi di base, gli avvocati devono essere curiosi, porre molte domande ed essere pazienti nel ricercare una soluzione al problema. Essi devono assicurarsi di aver percorso attentamente tutte le vie».

3 Un esempio è la figura del coach prevista nelle organizzazioni che hanno adottato o stanno adottando un modello Agile. Per dare una definizione sintetica diremo che chi agisce in questo ruolo ha il compito di affiancare team di lavoro multiprofessionali o manager cui è affidato il compito di guidare la transizione verso pratiche Agile. Il coach, forte di un metodo di osservazione che gli permette di leggere la cultura dell’organizzazione e le specificità del gruppo/dei gruppi di lavoro, aiuta i singoli e il gruppo a mettere a fuoco, più ancora degli obiettivi principali, i meta-obiettivi e le disfunzionalità che minacciano il processo di cambiamento, come anche a gestire i conflitti, anche attraverso tecniche strutturate di facilitazione.

4 Una evidenza che ha superato il perimetro dell’accademia a causa dei molti scandali emersi negli ultimi anni in tutto il mondo soprattutto nell’ambito della comunicazione politica. Dato il ruolo decisivo giocato dalle emozioni nel processo decisionale, la ricerca sull’intelligenza artificiale da tempo ha affiancato agli studi sui processi cognitivi quelli sulle strategie che consentono alle macchine di riconoscere le emozioni dell’utente, adattarvisi, interagire con esse, influenzarle: è l’affective computing, al quale il MIT ha dedicato un gruppo di ricerca diretto da Rosalind W. Picard.

 

Autore

  • Professore associato di Diritto privato dell’Università degli Studi di Milano, abilitata per la prima fascia nel 2021. Ha indirizzato la propria ricerca scientifica specialmente nel campo della famiglia, della persona, dei contratti del consumatore. Tra i temi trattati, la risoluzione non giudiziale del conflitto coniugale e la mediazione familiare, l’affidamento dei figli a seguito della crisi della coppia genitoriale, la filiazione e la tutela del minore nato da procreazione medicalmente assistita, l’accertamento dello stato di filiazione, la protezione dei maggiorenni incapaci, gli obblighi informativi nei contratti a distanza, la mediazione atipica. Tra le sue principali pubblicazioni, Nuovi strumenti di tutela dei soggetti deboli tra famiglia e società (Milano, 2008); La risoluzione extragiudiziale del conflitto coniugale (Milano, 2015, 1-222); La solidarietà tra genitori e figli e tra figli e genitori anziani (in «Familia», 2017, 313-322); Obblighi informativi e diritto di recesso nei contratti a distanza o negoziati fuori dei locali commerciali, in Profili attuali di diritto dei contratti per l’impresa, Quaderni de Il diritto degli affari, vol. 2 (Torino, 2020, 187-203); Riconoscimento dei figli nati fuori dal matrimonio: Dichiarazione giudiziale di paternità e maternità, in Commentario Scialoja-Branca (Bologna, 2020), 1-464.

  • È responsabile della biblioteca della Facoltà Teologica dell'Emilia-Romagna (Bologna), dopo dieci anni di esperienza nel settore editoriale, molti dei quali nel terzo gruppo italiano, Giunti Editore. Qui si è occupata di comunicazione, ufficio stampa, poi di editoria per ragazzi, varia, saggistica, illustrati, prima come redattore poi come caporedattore.