1. ¿Qué es la responsabilidad familiar corporativa (RFC)?
Las empresas y los entornos con RFC son aquellos en los que el liderazgo, la cultura y las políticas facilitan que el empleado integre su vida laboral, familiar y personal. En los siguientes apartados veremos en qué consiste, cómo se construye, los distintos entornos en los que se clasifican los empleados y el impacto que la RFC tiene en la organización, en estos últimos y en su entorno social.
1.1. Modelo de trabajo del estudio
El nivel de RFC se determina en función de tres dimensiones que constituyen el entorno en el que el empleado trabaja y que inciden en que este pueda equilibrar o no su vida laboral, personal y familiar: las políticas formales, el apoyo del supervisor y la cultura organizativa.
• Políticas formales: esta dimensión se refiere tanto a aquellas políticas que promueven la flexibilidad horaria como a las que facilitan el trabajo desde lugares alternativos u ofrecen un apoyo para cuidar de la familia.
— Políticas que facilitan la flexibilidad horaria:
– Jornada de trabajo flexible.
– Semana comprimida (p. ej., medio día libre a cambio de un horario de trabajo más largo durante el resto de la semana).
– Trabajo a tiempo parcial (horario de trabajo reducido a cambio de un salario también reducido).
– Trabajo compartido (las responsabilidades de un puesto de trabajo a tiempo completo se comparten entre dos más empleados).
— Políticas que fomentan el trabajo desde lugares alternativos y evitan desplazamientos:
– Teletrabajo (se permite que los empleados trabajen desde un lugar alternativo a la oficina; p.ej., desde su casa).
– Calendario de vacaciones flexible que se adapta a las necesidades del empleado.
— Apoyo al cuidado de la familia:
– Fácil acceso a la información sobre las prestaciones para garantizar el equilibrio entre la vida familiar y laboral en su organización.
– Guardería en el centro de trabajo.
– Información sobre guarderías y escuelas o sobre centros de día o residencias de ancianos.
– Subsidio para el cuidado de niños o para la asistencia de personas dependientes.
— Apoyo a la persona:
– Programa de bienestar (control del estrés, ejercicio, fitness, etc.).
– Seminarios, talleres o sesiones de información sobre la integración de la vida laboral y familiar.
– Asesoramiento profesional y/o personal.
— Apoyo en situaciones puntuales:
– Permiso con sueldo (superior a dos días) para cuidar de un familiar enfermo, anciano o con dependencia.
– Permiso de maternidad más allá del mínimo legal.
– Permiso de paternidad más allá del mínimo legal.
– Permiso para abandonar el lugar de trabajo por una emergencia familiar.
Supervisor: se refiere al estilo de dirección y a los comportamientos específicos de apoyo a la conciliación. Se trata de un modo concreto de tomar decisiones, basado en la finalidad de ayudar a las personas a desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para mejorar su competencia distintiva. El estilo directivo facilitará la integración trabajo-familia en la medida en que tenga en cuenta las necesidades personales y familiares del empleado y esté dispuesto a fomentar que las satisfaga.
Con el IFREI, se pregunta a los participantes en qué medida perciben que su supervisor:
— Dedica tiempo a escuchar sus problemas laborales y personales.
— Se preocupa por conocer sus necesidades.
— Les hace sentir cómodos a la hora de hablar sobre sus conflictos laborales y personales.
— Interactúa con ellos para resolver los conflictos con eficacia.
— Es digno de confianza para solucionar los posibles conflictos de horarios.
— Es un buen modelo de balance dentro y fuera del trabajo.
— Organiza el departamento de un modo que beneficia tanto a los empleados como a la empresa.
Cultura: esta dimensión es consecuencia de los valores en acción de la dirección, es decir, de los criterios que los directivos tienen en cuenta a la hora de tomar las decisiones. Estos valores se manifiestan en el modo de tratar a las personas que componen la organización y las expectativas que se crean sobre lo que estas deberían hacer.
En concreto, en nuestro modelo IFREI medimos:
— Las expectativas con respecto a la maternidad/paternidad: ¿se facilita y se fomenta que las personas tomen las licencias pertinentes por maternidad o paternidad?
— La repercusión que tiene el uso de la flexibilidad sobre el desarrollo de la trayectoria personal y en las promociones. En concreto: ¿se dificulta la promoción a personas comprometidas con su hogar y su familia? ¿Se promociona a personas que utilizan la flexibilidad?
— Las expectativas horarias y de dedicación. Específicamente: ¿se espera que los empleados trabajen más horas de las firmadas en sus contratos? ¿Se les interrumpe habitualmente su tiempo de familia con requerimientos laborales? ¿Se espera que prioricen el trabajo respecto de la familia?
1.2. Los distintos entornos
En función del número de políticas a las que la persona tiene acceso en su puesto de trabajo y, muy especialmente, según los comportamientos de su supervisor/líder y de la cultura en la que trabaja, el IFREI clasifica dicho entorno como: A) enriquecedor; B) favorable; C) desfavorable y D) contaminante.
Tal como se puede observar en la Figura 2, la idea es que estos entornos están dentro de un continuo, en el que el extremo inferior izquierdo representa el peor de los ambientes para el empleado, mientras que el superior izquierdo, el mejor. Según lo que indica la flecha, la capacidad de mejorar un entorno es gradual y debe llevarse a cabo de un modo sistemático.
Es importante subrayar que el modelo IFREI habla de entornos, y que en una empresa existen tantos como personas la integran. Cada uno de los empleados que desarrollan su actividad en la empresa tendrá acceso a unas políticas específicas, desarrollará su trabajo con un supervisor/líder concreto y percibirá la cultura de un modo u otro. Sin embargo, mientras que en unas empresas — o países — una gran mayoría de personas afirman desarrollar su labor en un entorno enriquecedor (o favorable), en otras, la mayoría de los trabajadores sostienen hallarse en un entorno contaminante (o desfavorable). A lo largo de estas páginas, veremos las consecuencias que esto comporta en el ámbito individual y agregado.
El entorno laboral es muy positivo y favorece la integración entre trabajo, familia y vida personal sistemáticamente. Estos ámbitos se enriquecen mutuamente, logrando un alto nivel de satisfacción y compromiso.
• Existen políticas formales bien definidas, implementadas y aceptadas por todos.
• Se respetan las decisiones de cada persona en relación con su integración entre trabajo, familia y vida personal.
• Los supervisores comprenden las demandas familiares de sus colaboradores y procuran facilitar la conciliación.
• Los valores que definen la cultura promueven un clima de trabajo enriquecedor que favorece la responsabilidad familiar corporativa.
1.3. Impacto de la RFC en la organización, en los empleados y en su entorno social
El entorno de la RFC es relevante tanto para la organización como para las personas que trabajan (y sus familias) en ella, así como para la sociedad en su conjunto. Dicho entorno genera un efecto directo sobre quienes que se desarrollan en él. Una persona que tiene a su alcance las políticas, el liderazgo y la cultura necesarias para poder tener una vida en la que el trabajo y la familia se enriquezcan es una persona que se siente más valorada en su puesto de trabajo, que puede desarrollar un estilo de vida más sano y cultivar más su formación humana e intelectual.
La RFC produce un impacto muy relevante sobre la capacidad de producción (de bienes o servicios) de las empresas. Estas están compuestas por personas y, por propia experiencia, corroborada por las ciencias sociales, sabemos que tienen una tendencia natural a la reciprocidad. Por lo tanto, las personas más satisfechas y más agradecidas por el trato recibido serán también personas con una mayor inclinación a contribuir a que la empresa a consiga su misión. Además, solo cuando los empleados tienen otras responsabilidades satisfechas, solo cuando gozan de salud, solo cuando dedican recursos a cultivarse intelectual y socialmente es cuando están en condiciones de aportar al máximo.
Por último, la RFC genera un impacto sobre la sociedad en su conjunto. El ámbito social se configura en torno al ámbito familiar y organizativo: depende intrínsecamente de ellos. Más bien, está conformado por estos, siendo la familia, de hecho, la célula básica que conforma cualquier sociedad. Por lo tanto, el bien de la sociedad en su conjunto está, en gran medida, ligado al bien de las familias. Cuando las personas pueden aportar su máxima capacidad al desarrollo familiar, dedicando tiempo y esfuerzo, por ejemplo, a tareas relacionadas con la educación de los hijos o de acompañamiento de personas mayores, la sociedad en su conjunto sale beneficiada. Así pues, el entorno de la RFC en el que la persona trabaja tiene una repercusión similar a la que puede alcanzar el vertido de residuos frente a la reforestación. Mientras que el vertido es nocivo para la sociedad en su conjunto, la reforestación es buena. Análogamente, mientras que un alto nivel de RFC aporta a la sociedad en su conjunto, un nivel ínfimo de este valor supone un coste social elevado.
2. Objetivo del estudio IFREI
El objetivo de este informe es realizar un diagnóstico sobre la situación actual en España con respecto a la integración de la vida laboral, personal y familiar de los empleados con el propósito de:
• Identificar el estado actual de la RFC en el país.
• Mostrar el impacto que genera la RFC sobre variables de interés para los empleados, la organización y la sociedad.
Con solo conocer el nivel de RFC en el que una persona o conjunto de personas se encuentran es factible elaborar planes realistas de mejora. Únicamente es necesario medir la repercusión de la RFC sobre las personas, las empresas y la sociedad para ser conscientes de la importancia de fomentarla a través de las distintas vías posibles.
3. Metodología del estudio IFREI sobre la RFC
La metodología utilizada en el IFREI pertenece al ámbito cuantitativo. El estudio recoge datos de muestras lo suficientemente grandes como para que las tendencias que presentan sean significativas. Es decir, cuando los gráficos señalen que «a mayor X mayor Y», estos tendrán un nivel de significancia estadísticamente relevante.
Sin embargo, estas muestras no son lo suficientemente grandes ni lo suficientemente aleatorias como para que podamos afirmar que lo que nuestros datos presentan es una «fotografía» de lo que sucede en cada uno los países en los que trabajamos cuanto a acceso a políticas, estilos de liderazgo, etc., si bien sí reflejan:
• La evolución con respecto a años anteriores, cuando el país ha aportado una muestra en otras ocasiones.
• La comparativa con otros países que han recogido muestras similares.
Todos los datos del IFREI se recogen con escalas. Es decir, para cada constructo (por ejemplo, cultura o estilo de liderazgo) se utilizan varias preguntas que:
• Recogen las diversas dimensiones de las que está compuesto el constructo. Por ejemplo, la cultura organizacional de RFC tiene tres subdimensiones:
— Respeto a las bajas maternales/paternales.
— Repercusión de la flexibilidad sobre el desarrollo de la trayectoria profesional.
— Expectativa de horas de trabajo.
En este ejemplo, el factor «cultura» se mide con nueve preguntas que:
• Han sido validadas estadísticamente con una serie de test muy rigurosos en muestras suficientemente grandes y en el seno de distintos contextos.
• Aseguran que la persona comprende lo que se le pregunta y es consistente en su respuesta.
• Han sido traducidas del idioma en el que fueron inicialmente desarrolladas (la mayoría, en inglés) siguiendo un método validado por la comunidad científica.
Hemos comprobado el nivel de consistencia de todas las escalas que se utilizan en el estudio IFREI, y todas ellas ofrecen una confiabilidad elevada, por encima de lo que la comunidad académica requiere para que los datos sean científicamente válidos1.
Note
1 Si se precisan aclaraciones sobre los métodos, las escalas o las alfa de Cronbach de las escalas, se puede contactar con la investigadora principal del ICWF, la profesora Mireia Las Heras, a través de la dirección de email mlasheras@iese.edu.
