1. Introduzione
Il conflitto tra vita professionale e vita privata è una minaccia alla salute e al benessere delle persone e allo sviluppo dell’impresa: non sempre le aziende sono consapevoli del fatto che, senza un corretto equilibrio tra le due sfere, difficilmente i dipendenti possono vivere condizioni di benessere e contribuire al successo aziendale. Le organizzazioni si trovano ad affrontare sempre più spesso il problema di come attrarre e trattenere le risorse migliori, per mantenere un alto livello di competenza professionale e di competitività.
La Tabella 1 indica i benefici che l’azienda può ottenere tramite una gestione lungimirante sotto il profilo dell’armonizzazione tra vita e lavoro.
Conciliare famiglia e lavoro richiede l’introduzione di politiche di flessibilizzazione dei modelli organizzativi aziendali, attuabili attraverso molti strumenti che devono comunque essere continuamente sperimentati, sostenuti, valutati e adeguati nel tempo, tenendo conto anche delle dimensioni aziendali. La flessibilità dell’orario di lavoro è lo strumento più incisivo per l’attuazione di queste politiche, ma il concetto di flessibilità deve assumere più connotazioni, andando a coinvolgere il tempo, gli spazi e le relazioni.
Il work-life balance sta progressivamente diventando un elemento delle future smart cities, ovvero un approccio strategico per costruire le relazioni con le autorità pubbliche per sperimentare nuove modalità di lavoro e nuove alleanze azienda-famiglia. Le tecnologie mobili stanno innegabilmente erodendo il confine tra vita lavorativa e leisure time mentre la pervasività dei social network tende a portare tutte le distrazioni proprie della vita privata all’interno del posto di lavoro. L’impatto delle nuove tecnologie mette così in evidenza l’esigenza di ripensare il rapporto con il posto di lavoro secondo modalità più flessibili in linea con le esigenze imposte dai rapidi mutamenti sociali in corso (Istituto Trentino Edilizia Abitativa 1999, Provincia Autonoma di Trento 2010).
2. L’Audit familiare: benessere organizzativo e produttività aziendale
La conciliazione tra tempi di vita lavorativa e tempi di cura familiare rientra tra gli interventi previsti dal Libro Bianco sulle politiche familiari e per la natalità. La famiglia risorsa del territorio. Trentino amico della famiglia approvato nel giugno 2009 dalla Provincia Autonoma di Trento (Provincia Autonoma di Trento 2009). Successivamente la Provincia Autonoma di Trento ha approvato le Linee guida dello standard Family Audit, recentemente aggiornate, a supporto delle organizzazioni pubbliche e private per la promozione e realizzazione di concrete misure a favore dei bisogni di conciliazione famiglia-lavoro dei dipendenti (Provincia Autonoma di Trento 2016).
Il Family Audit è uno standard di processo il cui marchio appartiene alla Provincia Autonoma di Trento. Esso è stato introdotto in Trentino dal 2007 in forma sperimentale, mutuando e adattando un sistema tedesco.
Lo standard costituisce uno strumento di certificazione volontaria che promuove un nuovo approccio culturale sui temi della conciliazione famiglia-lavoro nell’ottica della responsabilità sociale d’impresa, introducendo la certificazione aziendale di qualità familiare. L’obiettivo principale del Family Audit è la promozione e il sostegno del benessere familiare nelle organizzazioni attraverso una migliore conciliazione tra famiglia e lavoro. Il marchio crea valore per le organizzazioni, migliorandone identità e immagine, permettendo l’aumento della produttività e della soddisfazione dei lavoratori. La conciliazione famiglia-lavoro rappresenta non solo una questione etica, riconducibile alla responsabilità sociale dell’impresa, ma anche un obiettivo di business aziendale e d’interesse pubblico.
Il processo previsto dallo standard è un percorso di consulenza flessibile e ampia con una durata corrispondente a un semestre per la progettazione più un triennio per la realizzazione di un piano di conciliazione aziendale. Il percorso è caratterizzato da una serie di elementi significativi quali gestione documentale essenziale e su base elettronica, possibilità di applicazione del processo a ogni tipologia di organizzazione, assunzione di una strategia specifica sul work-life balance da parte del management, predisposizione di strumenti indirizzati a un cambiamento aziendale nelle politiche gestionali del personale, coinvolgimento attivo del personale, attivazione di risorse professionali esterne e distinte (consulente e valutatore) a supporto dell’azienda, misurazione dell’efficacia delle azioni.
L’audit è un processo di valutazione sistematica, documentata e obiettiva delle politiche di gestione del personale di organizzazioni di ogni dimensione e tipologia, che intendono dare evidenza pubblica delle proprie strategie aziendali volte a migliorare la conciliazione di famiglia e lavoro.
Il processo di Family Audit è disciplinato dalle Linee guida per l’attuazione del Family Audit e dei Manuali Operativi del consulente e del valutatore. Le Linee guida descrivono e regolamentano il processo Family Audit, i ruoli e i compiti delle organizzazioni e dei vari attori che agiscono all’interno del processo. Esse prevedono un’articolazione del processo in sette fasi:
- incontro di presentazione e pianificazione del percorso;
- ciclo di workshop di analisi della politica di gestione delle risorse umane;
- sottoscrizione del “Piano aziendale Family Audit” da parte della direzione;
- verifica del valutatore della correttezza del percorso svolto dall’azienda in relazione alle Linee guida e al Piano aziendale adottato;
- rilascio del certificato Family Audit da parte del Consiglio dell’Audit;
- verifica annuale da parte del valutatore dello stato di attuazione del Piano aziendale e conferma della certificazione da parte del Consiglio dell’Audit;
- al termine dei 3 anni di implementazione rilascio del certificato Family Audit Executive.
L’organizzazione nell’approvare e implementare il Family Audit innesca un percorso virtuoso di miglioramento continuo, indirizzato a introdurre al proprio interno soluzioni organizzative innovative e competitive relativamente alla flessibilità del lavoro e alla cultura della conciliazione; ciò grazie anche all’accompagnamento del consulente e all’analisi che si attua su sei specifici macro ambiti, suddivisi in undici campi di indagine e di azione (Tab. 2).
Il Piano aziendale Family Audit è predisposto dal consulente sulla base di vari elementi, tra i quali gli ambiti di intervento e i relativi campi di indagine individuati dalle Linee guida (Tabella 2), le buone pratiche individuate nella tassonomia del Family Audit (di cui parleremo più avanti), i dati aziendali, i bisogni espressi da tutti gli stakeholder dell’organizzazione.
Esso costituisce un documento strategico approvato dalla direzione generale dell’organizzazione che individua obiettivi puntuali da conseguire in un triennio al fine di migliorare le performance aziendali con produzione di benefici organizzativi ed economici.
Tali benefici possono riguardare la diminuzione dello stress psico-fisico dei lavoratori, la creazione di effetti positivi sul clima organizzativo e sul livello di soddisfazione dei lavoratori, l’aumento dell’attrattività dell’organizzazione sul mercato del lavoro, l’aumento della qualità delle prestazioni da parte dei lavoratori e quindi della produttività, la riduzione del tasso di assenteismo e del tasso di turn-over, il miglioramento delle performance finanziarie e del valore generato a favore degli azionisti, la fidelizzazione degli occupati assieme alla preservazione del know-how aziendale, la maggiore capacità di attrarre talenti nonché la mitigazione delle tensioni sociali con le organizzazioni sindacali aziendali, e infine la riduzione della disparità tra uomini e donne e tra persone che hanno diversi carichi familiari.
3. Lo sviluppo dello standard Family Audit
La certificazione Family Audit nasce nel 2008, inizialmente come progetto territoriale in Trentino rivolto a diciotto organizzazioni pilota. La diffusione a livello nazionale inizia dal 2010 con la firma del Primo Protocollo d’Intesa tra Governo e Provincia autonoma di Trento. Con l’approvazione delle Linee guida nel 2010 per l’attuazione del Family Audit e l’emanazione della legge provinciale n. 1 del marzo 2011 “Sistema integrato delle politiche strutturali per la promozione del benessere familiare e della natalità” lo standard Family Audit ha assunto maggior consistenza e ha visto una rapida diffusione sia sul territorio provinciale che nel resto d’Italia, favorita anche dall’avvio di due bandi sperimentali per la diffusione dello standard a livello nazionale che hanno portato all’adesione di cinquanta organizzazioni nel 2012 e di altre cinquanta nel 2015.
Nel 2016 il Governo, le Regioni e le Province autonome di Trento e Bolzano hanno stipulato un accordo che stabilisce la possibilità di siglare successivi patti di collaborazione per la definizione di tempi, attività e risorse necessarie a rendere effettiva la diffusione del Family Audit nei propri territori.
Il grafico che segue mostra la crescita del numero di organizzazioni coinvolte nel progetto a partire dal suo avvio, nell’anno 2008, mettendo in luce il contributo che i due bandi per la sperimentazione a livello nazionale hanno dato negli anni 2012 e 2015.
Circa un terzo delle organizzazioni (77 su 213) hanno natura pubblica. I lavoratori coinvolti sono oltre 115.000 e sono cresciuti in maniera quasi lineare fino alle 20.000 unità durante i primi quattro anni di vita del progetto per poi raddoppiare nel 2012 con la prima sperimentazione nazionale e crescere di ulteriori 60.000 unità nel 2015 con la seconda sperimentazione.
Circa la metà delle organizzazioni presentano grandi dimensioni: 108 su 213 contano oltre 100 occupati (tredici di queste superano i 1000 occupati).
Sebbene quasi i due terzi delle organizzazioni abbiano la propria sede in provincia di Trento, la certificazione si sta diffondendo anche a livello nazionale, con sedici regioni che vedono la presenza di almeno un’organizzazione coinvolta nel processo Family Audit. Le regioni più interessate sono quelle del Nord Italia, con ventitrè aderenti in Lombardia, undici in Liguria, nove in Veneto e cinque in Emilia-Romagna. Tra le regioni del Centro e del Sud Italia si distingue il Lazio con sette organizzazioni coinvolte nella certificazione.
L’evoluzione dello standard Family Audit può essere analizzata anche attraverso la lettura dei dati sul personale presentati annualmente dalle organizzazioni aderenti compilando il Modello di rilevazione dati. L’analisi che segue si riferisce ai dati relativi a settantotto organizzazioni per le quali sono disponibili i modelli per quattro annualità, in modo tale da poter meglio evidenziare l’andamento nel tempo degli indicatori.
La diffusione delle forme di flessibilità aumenta nel corso dei tre anni di attivazione del processo, anche se non in maniera particolarmente accentuata: si passa da una media del 74% di occupati con almeno una forma di flessibilità contrattualizzata ad una media dell’80% nelle organizzazioni coinvolte. Se l’aumento può sembrare contenuto, bisogna tener presente l’elevato livello di partenza (quasi tre quarti dei lavoratori che godono di almeno una forma di flessibilità) registrato dalle organizzazioni, molte delle quali si avvicinano al percorso avendo già una tradizione di attenzione per gli aspetti di conciliazione vita personale-lavoro.
Poco più della metà del totale degli occupati gode di orari flessibili in entrata, con una leggera crescita (dal 47% al 54%) nelle quattro annualità analizzate. Andamenti simili si registrano per i dipendenti con flessibilità in uscita e in pausa pranzo.
La misura di flessibilità che ha registrato il più ampio aumento nell’utilizzo da parte delle organizzazioni è la banca delle ore, disponibile in media per il 46% dei dipendenti all’avvio del processo e per quasi il 60% allo scadere della seconda annualità.
L’orario personalizzato e il telelavoro-smart working registrano livelli di diffusione più bassi (rispettivamente del 12% e del 6%) tra i lavoratori coinvolti.
Tra le forme di flessibilità rientra anche la possibilità di lavorare a part-time, che ha registrato in media un leggero aumento (dal 35,2% al 38,9% di dipendenti coinvolti in media) nel corso del periodo analizzato. In questo caso il divario tra donne e uomini è notevole, con le prime che vedono un coinvolgimento che sfiora il 50% (47,35%) mentre i secondi non raggiungono il 25% (23,6%).
La Figura 3 mostra l’andamento dei giorni di malattia medi all’anno per dipendente (calcolati escludendo i lavoratori con più di 25 giorni di malattia). Questi sono in media in sensibile calo nel corso delle tre annualità considerate: si passa infatti dalle 5,6 giornate medie registrate nell’anno di avvio del processo alle 4,3 al termine della terza annualità. Questo calo accomuna entrambi i generi ma è più sensibile per le lavoratrici (che passano da 6,9 a 4,8 giorni medi) che per i lavoratori (da 4,1 a 3,4).
Anche le ore di straordinario registrate in media da ciascun occupato sono in flessione costante nel corso delle tre annualità (da 30 a 23,2 in media). Gli uomini, con 26,4 ore all’anno in media, risultano svolgere un numero di ore di straordinario superiore a quelle svolte dalle donne (20,6).
4. Gli strumenti dello standard
Lo standard Family Audit è caratterizzato dalla presenza di una serie di strumenti e dispositivi, previsti e descritti dalle Linee guida, volti a garantire la serietà dell’approccio attraverso la raccolta e l’elaborazione di dati di processo e ad assicurare alle organizzazioni aderenti mezzi per la valutazione delle proprie performance in tema di conciliazione e per la gestione informatizzata del processo.
In particolare, la misurazione della situazione delle organizzazioni con riferimento all’offerta di strumenti di conciliazione è condotta tramite il Modello di rilevazione dati, un foglio elettronico con il quale ciascuna organizzazione fornisce annualmente trenta indicatori relativi al proprio personale.
I dati raccolti tramite il modello, sono la base per l’elaborazione di una serie di strumenti adottati a supporto dello standard Family Audit, e in particolare di una sintesi numerica, una sintesi grafica, un cruscotto aziendale, e altre elaborazioni di sintesi prodotte al bisogno con opportune query sul database. Tali elaborazioni sono utilizzate dagli attori coinvolti nel processo con differenti ruoli nelle varie fasi del processo, sia per monitorare l’andamento del tempo delle diverse variabili sia per condurre attività di benchmarking su specifiche dimensioni.
In particolare, un primo strumento di comparazione della performance è costituito dalla sintesi grafica del Modello di rilevazione dati che viene restituita annualmente alle organizzazioni a seguito della presentazione del modello stesso. Per ciascuno degli indicatori proposti, infatti, il documento presenta, oltre all’andamento nel corso delle diverse annualità del processo per l’organizzazione in oggetto, il confronto con il valore medio registrato dalle altre organizzazioni aderenti al Family Audit e con il valore medio registrato dalle organizzazioni simili (raggruppate in quattro gruppi omogenei individuati applicando strumenti di analisi statistica ai dati del modello).
Il cruscotto aziendale è uno strumento informatico interattivo in via di sviluppo che permetterà alle organizzazioni la visualizzazione, l’interrogazione e l’analisi dei dati del Modello di rilevazione dati, consentendo di consultare tabelle e grafici riguardanti gli indicatori e di effettuare confronti con i valori registrati in media dalle altre organizzazioni. Una pagina di sintesi (dashboard) mette in evidenza gli indicatori rispetto ai quali l’organizzazione presenta valori particolarmente elevati o contenuti o ha registrato incrementi o diminuzioni consistenti. Lo strumento integra inoltre le informazioni relative alle azioni presenti nel Piano aziendale dell’organizzazione e al relativo stato di avanzamento.
La batteria di strumenti previsti dallo standard si sta ampliando recentemente con l’introduzione di misure in grado di sintetizzare informazioni complesse e declinate su più dimensioni. In particolare, l’indice di flessibilità è una misura del grado di flessibilità offerto dall’organizzazione, calcolato con un confronto rispetto alle best practices individuabili nel database dei Modelli di rilevazione dati. Esso è costruito attraverso un algoritmo che combina i valori dei seguenti indicatori: percentuale di dipendenti con orario flessibile, con diritto alla banca delle ore, con orario personalizzato, con contratto di smart working/telelavoro.
I diagrammi dell’indice di flessibilità presentati sono diventati parte integrante del modello del rapporto di valutazione e consentono ai valutatori Family Audit di esaminare in maniera sintetica la performance dell’organizzazione con riferimento al grado di flessibilità offerta ai dipendenti e l’andamento nel tempo della stessa, registrando anche nel corso dei processi di mantenimento e di consolidamento la difesa dei livelli raggiunti.
Per la gestione documentale dell’intero processo il Family Audit si avvale dall’anno 2016 di una piattaforma informatica, denominata GeAPF, che ha portato di fatto ad una sua quasi completa de-materializzazione. Grazie ad essa tutte le attività relative alla compilazione, all’invio e alla ricezione e validazione della modulistica prevista dalle Linee guida sono gestite in forma elettronica, riducendo così le possibilità di errori (anche grazie a specifici controlli nei form di inserimento), aumentando il livello di sicurezza (tramite un sistema di autentificazione forte che prevede la registrazione mediante CNS o SPID), e permettendo di archiviare in maniera strutturata informazioni che prima erano conservate solo in forma testuale.
L’analisi di tali informazioni, e in particolare di quelle relative alle attività contenute nei Piani aziendali delle organizzazioni certificate ha consentito la definizione di una tassonomia di 113 misure tipo, suddivise nei diversi macro ambiti e campi di indagine previsti dallo standard.
Tale elenco è soggetto a periodico aggiornamento a seguito dell’introduzione di misure innovative nei nuovi Piani aziendali ed è di particolare utilità:
- per i consulenti durante la redazione dei piani, per la scelta del corretto macro-ambito e campo d’azione da assegnare a ciascuna attività e come spunto per la proposta delle attività da inserire;
- per le organizzazioni che si avvicinano al processo, per avere una panoramica sul ventaglio di azioni che si possono mettere in campo per migliorare il grado di conciliazione offerto ai propri collaboratori;
- per l’Ente di certificazione, per una migliore e più strutturata conoscenza delle attività poste in campo dalle organizzazioni aderenti.
A titolo esemplificativo, la figura successiva mostra le misure più diffuse del macro ambito “Organizzazione del lavoro”. L’attività più adottata riguarda l’introduzione o il potenziamento del telelavoro a domicilio all’interno dell’organizzazione (più di 90 esempi). Seguono la flessibilità degli orari di lavoro, la regolamentazione degli stessi e le misure a sostegno dell’interscambiabilità dei ruoli di lavoro (tra 60 e 70 applicazioni).
Bibliografia
Istituto Trentino Edilizia Abitativa, 1999
Telelavoro nella pubblica amministrazione: flessibilità organizzativa e nuove opportunità di lavoro, Centro duplicazioni, Trento.
Provincia Autonoma di Trento, 2009
Libro bianco sulle politiche familiari e per la natalità. La famiglia risorsa del territorio. Trentino amico della famiglia, Collana Documenti Famiglia n. 2.1, Centro duplicazioni, Trento.
Provincia Autonoma di Trento, 2010
Piano operativo e-welf@re e politiche per la famiglia: la f@miglia e le nuove tecnologie. Collana Documenti Famiglia n. 6.1, Centro duplicazioni, Trento.
Provincia Autonoma di Trento, 2016
Linee guida per l’attuazione dello standard Family Audit, Collana Documenti Famiglia n. 3.6, Centro duplicazioni, Trento.
Si ringrazia il dott. Pietro Marzani per la collaborazione prestata nella stesura dell’articolo.
