1. Introduzione
Negli ultimi anni, il Work-Life Balance (WLB) è diventato uno dei temi principali a livello accademico, economico, politico e sociale (Baughman et al., 2003). Questo fenomeno emerge come risposta ai cambiamenti demografici, economici e culturali, come la crescente integrazione delle donne sul posto di lavoro, l’aumento delle famiglie con doppia carriera, l’invecchiamento della popolazione, i progressi tecnologici, il declino del tasso di natalità e la necessità di migliorare la gestione del capitale umano. L’obiettivo principale è quello di ridurre le disuguaglianze di genere e l’esclusione sociale, di aumentare il benessere dei dipendenti e di risolvere i costi di gestione inefficienti. Tuttavia, tali questioni sono la punta dell’iceberg e pensare a politiche che si concentrano solo su di esse potrebbe avere effetti risolutivi parziali. La ricerca sulle opportunità della WLB distingue tra dimensioni strutturali e culturali (Allen, 2000). Le dimensioni strutturali della WLB includono qualsiasi politica formale in materia di risorse umane che fornisce ad un dipendente la flessibilità per combinare meglio le esigenze lavorative con la vita personale e le dimensioni culturali sono elementi informali, spesso al di sotto della superficie del contesto organizzativo, come il supporto manageriale e il supporto ai colleghi (Arthur, 2003), e i valori personali dell’individuo, come le credenze su cosa significhi essere un “buon genitore”, che hanno un impatto sul suo comportamento lavorativo (Aryee et al., 2013).
Sebbene le prime ricerche della WLB abbiano sottolineato i benefici delle politiche formali in materia di risorse umane, negli ultimi anni l’attenzione si è spostata verso la dimensione culturale e il suo impatto sul livello adozione di determinate politiche. Tuttavia, con poche eccezioni (Allen, 2000) è stata osservata una mancanza di integrazione dei flussi strutturali e culturali della ricerca della WLB (Barnett at al., 2006; Behson, 2005). Pertanto, la ricerca non ha ancora esplorato completamente teoricamente ed empiricamente come le dimensioni strutturali e culturali interagiscono per influenzare l’assorbimento delle opportunità della WLB. L’interazione è importante alla luce della necessità della società di garantire lavoro sostenibile (HDR, UNDP 2015). Tale obiettivo mira a promuovere lo sviluppo umano riducendo o eliminando gli effetti collaterali negativi e le conseguenze indesiderate come garantire alle generazioni future una diversità e ricchezza di scelte. Lavorare in modo sostenibile significa ottenere condizioni di vita e di lavoro che aiutino le persone a impegnarsi e a rimanere nel mondo del lavoro per tutta la vita lavorativa. Per raggiungere tale obiettivo, siamo tenuti a riconsiderare il modo in cui ci occupiamo del capitale umano. Infatti, se consideriamo il capitale umano solo come risorsa per la produzione o come insieme di singoli individui con bisogni propri, stiamo perdendo informazioni sul fatto che il capitale umano è anche un’entità di un sistema più ampio, quello sociale, che considera i dipendenti e la miriade di relazioni che hanno all’interno e all’esterno dell’organizzazione.
In particolare, se la prospettiva è basata sul concetto di capitale umano come risorsa, l’azienda deve trovare il modo in cui l’esaurimento delle risorse diminuirà mantenendo un certo livello di produttività. Se la via è, ad esempio, un lavoro più flessibile, allora, l’azienda implementerà politiche di lavoro flessibile e ciò sarà vantaggioso per la produttività aziendale. Il lavoro flessibile è strumentale per risolvere il problema di risorse utilizzate in maniera inefficiente. Mentre, se la prospettiva è basata sull’individuo, cioè l’organizzazione si preoccupa del benessere dei suoi dipendenti perché influisce sulla loro produttività, sull’impegno e sulla fiducia, allora l’implementazione della politica assume non solo un valore strumentale (più profitto e meno costi), ma anche un valore intrinseco per l’organizzazione stessa. Tuttavia, se l’organizzazione assume una prospettiva relazionale (Donati 2003), considererà se stessa e il capitale umano come entità in connessione tra loro e con il mondo esterno, che comprende altre persone, la famiglia, la società e l’ambiente naturale così come le generazioni future e il futuro dei lavoratori (l’intera rete di stakeholder). In questa prospettiva, l’organizzazione dovrà non solo salvaguardare il proprio profitto, o il benessere dei singoli dipendenti, ma allargherà la propria sfera di interessi, per cui le azioni sostenibili avranno un impatto strumentale, aumentando il profitto, riducendo i costi e aumentando i comportamenti innovativi, e inoltre avranno ritorni monetari e non monetari, materiali e immateriali, con conseguenze espresse e non volute. Per tali ragioni è importante disporre di strumenti in grado di rappresentare e misurare l’approccio relazionale.
Finora la letteratura ha prodotto strumenti empirici focalizzati solo sulle risorse e sull’approccio basato sull’individuo. Presenteremo il background teorico che giustifica la necessità di aggiungere dimensioni specifiche in un indice, il Corporate Family Index (finora, il CFR-Index) che abbraccia l’approccio relazionale.
L’articolo esamina in primo luogo il concetto di WLB e le sue implicazioni a beneficio dell’organizzazione. Offre poi un’analisi dei vincoli culturali e comportamentali che ostacolano l’adozione delle politiche della WLB che dovrebbero essere presi in considerazione nella creazione di politiche a favore della Corporate Family Responsibility.
2. Uno sguardo alla letteratura
La teoria esistente che studia l’origine del disequilibrio tra lavoro e vita privata è divisa in due filoni: la teoria dei confini e la teoria dell’arricchimento. Secondo la teoria dei confini, la mancanza di equilibrio è dovuta ad una sovrapposizione tra le due sfere che provoca una riduzione della qualità della vita dei dipendenti (Chen et al. 2009; Barnett e Gareis 2006; Allen et al. 2013). Anche se all’inizio il conflitto era considerato unidirezionale, cioè si pensava che le condizioni di lavoro avessero un impatto negativo sulla vita privata (Kossek et al., 1998), nel corso degli anni i ricercatori hanno trovato un effetto bidirezionale sul conflitto. Da una parte, il lavoro con i suoi orari estenuanti lascia poco tempo alle responsabilità di famiglia, dall’altra, i doveri familiari (ad esempio l’educazione dei figli e l’assistenza agli anziani, ricadono sulle donne se i servizi di assistenza privata o pubblica sono troppo costosi o non disponibili), se non adeguatamente supportati, possono contribuire a danneggiare la piena partecipazione lavorativa. Il dipendente, dunque si trova in una situazione di frustrazione continua a causa dell’assenza di un equilibrio tra queste due responsabilità. Secondo la teoria dell’arricchimento, l’equilibrio dei doveri lavorativi e familiari produce esternalità positive che incidono sul benessere complessivo del dipendente (Rothbard, 2001; Greenhaus e Powell, 2003).
Indipendentemente dalla prospettiva, entrambi i filoni della letteratura riconoscono il fatto che le due sfere sono intrinsecamente interconnesse tra loro.
Nonostante la letteratura prodotta per dimostrare i benefici che le politiche della WLB potrebbero portare all’organizzazione e ai dipendenti, il grado di sviluppo delle politiche e il livello di assorbimento non sono ancora soddisfacenti. Contrariamente alle opinioni popolari, la WLB non è semplicemente “una questione femminile”, né è solo una richiesta della Generazione Y o di coloro che hanno responsabilità di cura. Sebbene questi segmenti demografici siano importanti da considerare, va sottolineato che la WLB è apprezzata da tutti e non è limitata ad alcun genere, generazione o caregiver specifico. Considerando l’evoluzione delle preferenze dei dipendenti e la necessità di una società vulnerabile e in continua evoluzione, la Tabella 1 illustra l’evoluzione dei temi di interesse per il CFR.
È necessario sottolineare due aspetti della nozione di conciliazione tra lavoro e vita privata. In primo luogo, si tratta di un concetto dinamico che varia nel tempo a seconda delle esigenze degli individui e delle organizzazioni. In secondo luogo, è difficile applicare linee guida generali per tutti i dipendenti, perché ogni individuo ha priorità diverse nella vita. Ora, nel nostro clima economico, i dipendenti di tutte le età sono più autorizzati a cercare il WLB. Tuttavia, il caso della WLB incontra ancora molta opposizione, poiché molti luoghi di lavoro temono che possa interrompere e interferire con la gestione quotidiana della loro attività.
Allora, se non è la cultura, quali sono le ragioni alla base di questa inerzia?
3. Alcune sfide all’utilizzo
Le ragioni di tale inerzia o ritardo possono essere messe in relazione al conflitto tra dimensioni strutturali e culturali (Behson 2005) della WLB. Le dimensioni strutturali della WLB includono qualsiasi politica o pratica formale in materia di risorse umane che fornisce a un dipendente la flessibilità per combinare meglio le esigenze del luogo di lavoro con la sua vita personale (come l’orario flessibile o l’assistenza all’infanzia in loco) e le dimensioni culturali sono elementi informali che operano, spesso al di sotto della superficie del contesto organizzativo, come il supporto manageriale (Thompson et al. 1999) e il supporto ai colleghi (Breaugh e Frye 2008; de Sivatte e Guadamillas 2012), e i valori personali dell’individuo, come le credenze su cosa significhi essere un “buon genitore”, incidono sulla loro decisione con riferimento al numero di ore lavorate (Lupu et al. 2017; Greenhaus e Powell, 2012; Radcliffe e Cassell, 2014). Tuttavia, con poche eccezioni (Lewis, 2001; Dikkers et al. 2007; Breaugh e Frye ,2008; Aryee et al., 2013; de Sivatte e Guadamillas, 2012) è stata rilevata una mancanza di integrazione dei flussi strutturali e culturali della ricerca WLB (Hammer et al. 2009; Kossek et al. 2010; Ollier-Malaterre, 2010; Hammer et al. 2011; Greenhaus e Powell, 2012). Pertanto, la ricerca deve ancora esplorare pienamente teoricamente ed empiricamente come le dimensioni strutturali e culturali interagiscono per influenzare l’assorbimento delle opportunità della WLB. Sosteniamo che le interazioni tra la dimensione culturale e quella strutturale sono importanti.
Studi su organizzazioni con una cultura positiva del lavoro e della vita privata sostengono che, mentre all’interno delle organizzazioni possono esistere delle politiche, il personale può esitare a partecipare se percepisce una mancanza di sostegno per conciliare la vita lavorativa con le esigenze personali (Thiede e Ganster 1995; Lewis 1997, 2001). Nonostante la mancanza di chiarezza concettuale, la cultura del lavoro e della vita privata si sta fondendo attorno ad un insieme coerente di dimensioni culturali. Si ritiene che queste dimensioni influenzino il tasso di diffusione della WLB. L’effetto sull’assorbimento dipende dal fatto che la norma culturale specifica collega aspettative comportamentali molto particolari cui i dipendenti non sono disposti a rinunciare. Il concetto di cultura del lavoro e della vita privata è progredito rapidamente da Thompson et al. (1999) o (McDonald et al. 2005; Thompson et al. 1999) e qui vogliamo evidenziare le cinque importanti dimensioni culturali aggiuntive che possono determinare la diffusione della WLB. Davert et al. (2016) aggregano queste dimensioni nel concetto di “Concept of support”.
1. Supporto manageriale e organizzativo o la sensibilità e la disponibilità dei manager a sostenere o ad essere il modello di riferimento delle opportunità della WLB.
Quando tali aspettative sono in atto, un dipendente può essere riluttante ad accettare o chiedere il supporto desiderato se percepisce che il suo supervisore o la sua organizzazione non è di supporto (Dikkers et al 2007; Breaugh e Frye 2007, 2008; McCarthy et al 2012). Thompson et al. (1999) hanno definito il supporto manageriale come “la misura in cui i manager sono stati di supporto e sensibili alle responsabilità familiari dei dipendenti”. Quando i manager sono di supporto, i dipendenti segnalano costantemente un buon livello di equilibrio tra lavoro e vita privata e una maggiore accettazione delle opportunità organizzative (Thiede e Ganster 1995; Bond e Wise 2003). Il supporto manageriale può estendersi dal supporto emotivo ‒ in cui i manager parlano con i lavoratori e sono consapevoli dei propri impegni familiari e personali ‒ e dal supporto strumentale in cui i manager interpretano le politiche e le pratiche in modo da rispondere alle esigenze lavorative e familiari di un singolo dipendente, come la pianificazione delle richieste di flessibilità (Tucker, Jimmieson, e Bordia, 2016). Un’altra espressione di supporto arriva quando i manager diventano role model o quando mostrano una gestione creativa lavoro-famiglia attraverso una ristrutturazione strategica e innovativa del lavoro per facilitare l’efficacia dei dipendenti dentro e fuori dal lavoro.
2. Percezione che la produttività dei dipendenti derivi dall’interazione faccia a faccia durante l’orario di lavoro.
Quando i manager sono legati a queste convinzioni, i dipendenti che traggono vantaggio da politiche di WLB, sono percepiti come persone poco coinvolte nell’attività lavorative. In questi casi l’impegno è equiparato a orari di lavoro prolungati, a non utilizzare le ferie, a lavorare in ufficio e a non utilizzare le politiche di WLB che vengono messe a disposizione. Di conseguenza, coloro che non utilizzano tali politiche vengono percepiti come più impegnati e ricevono promozioni prima di coloro che invece scelgono di costruire un equilibrio tra il lavoro e gli impegni di vita. Una percezione particolarmente comune di questa cultura negativa è che il lavoro a tempo parziale è visto come una retrocessione e ritenuto incompatibile con la promozione (McPherson, 2007). Non sorprende, quindi, che sia considerato più accettabile per le donne trarre vantaggio dalle politiche della WLB rispetto ai loro omologhi maschi a causa della percezione dei ruoli tradizionalmente consolidati della procreazione e dell’educazione dei figli.
3. Conseguenze professionali o percezioni di risultati di carriera negativi quando si utilizzano le politiche di WLB.
Il concetto di dipendente ideale persiste come qualcuno che è disattento o un capofamiglia maschio supportato da una moglie o de facto che, a sua volta, funziona come casalinga e/o persona dominante che si prende cura dei figli o di altri membri della famiglia che si prendono cura di loro (Drew et al. 2003). Di conseguenza, gli uomini sono scoraggiati dall’adottare misure del WLB a causa della cultura del luogo di lavoro che farebbe loro subire conseguenze negative sulla carriera e reazioni da parte dei colleghi che sospettano disuguaglianze o mancanza di equità nella distribuzione delle politiche della WLB tra i dipendenti.
4. Percezione di genere dell’uso della politica (l’idea pervasiva che le opportunità della WLB si applicano solo alle donne) (McDonald et al 2005).
Il problema di questa mentalità, tuttavia, è che è in conflitto con questioni significative della società di oggi, come la parità di genere, la partecipazione femminile alla forza lavoro e le famiglie a doppio reddito. Inoltre, un ulteriore problema che si incontra in letteratura è che la pressione dei coetanei, la cultura del posto di lavoro e le norme sociali hanno portato gli uomini ad accettare più facilmente lo status quo della loro attuale situazione di vita lavorativa non perfetta, visto che si tratta di un risultato inevitabile piuttosto che di qualcosa che può essere migliorato (OECD, 2015).
5. Sostegno ai collaboratori (il sostegno percepito dai colleghi).
Quando le politiche organizzative forniscono, o sono percepite come tali, più opportunità per un gruppo che per un altro, può verificarsi un contraccolpo. Questo è particolarmente comune in tre circostanze: quando coloro che rimangono devono accettare un lavoro extra e quando non sono in grado di cogliere opportunità simili (Young 1999; Hegtvedt et al. 2002; Daverth 2011) o quando le politiche WLB sono percepite come dirompenti per il processo lavorativo (Konrad e Yang, 2012) oppure come ostacolano alla sinergia dei dipendenti (Hill, Ferris, e Martinson, 2003). Pertanto, quando i dipendenti percepiscono risentimento da parte dei loro colleghi, possono essere meno propensi a cogliere le opportunità.
In sintesi, questi cinque elementi sono stati utilizzati per delineare come la cultura di WLB influisce sull’adozione delle politiche offerte dall’azienda. Queste dimensioni culturali, i loro collegamenti e l’integrazione con la dimensione strutturale della WLB vengono inserite in un indice sintetico necessario a mappare le aziende più “Family Responsible”.
Come riportato nelle sezioni precedenti, la scelta di investire nella WLB e, in generale, nella Corporate Family Responsibility, deve essere motivata non solo da una riduzione dei costi di inefficienza, o da un vantaggio fiscale, ma piuttosto dall’individuazione del valore creato o della prevenzione/misurazione del rischio operativo.
4. Conclusioni
La prospettiva relazionale è quella che meglio integra le dimensioni strutturale e culturale. Il nuovo modo di percepire la WLB, la nuova ricerca incentrata sulla WLB, il fallimento della sua adozione e la crisi demografica hanno dimostrato che le dimensioni tradizionali attraverso le quali la WLB è stata finora concepita, vale a dire tempo, cura, denaro, non sono più sufficienti a soddisfare i bisogni di un insieme diversificato di capitale umano. Tali dimensioni sono aumentate ed è stata data maggiore importanza anche alle relazioni tra di esse. Per questo motivo è necessario avere una prospettiva relazionale e poi integrare dimensioni strutturali e culturali. Una prospettiva relazionale mira a proteggere le relazioni importanti che un’organizzazione dovrebbe curare per il suo futuro.
Per rendere evidenti questi benefici, è necessario valutare l’impatto della politica considerando sia la dimensione strutturale che quella culturale. Uno strumento di impatto potrebbe essere l’indice di CFR proposto nel progetto di ricerca della Fondazione Marco Vigorelli.
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