Il tema della relazione tra pratiche di gestione delle risorse umane, ed in particolare quelle volte al Work Family Balance (WFB), e performance organizzative è stato ed è ampiamente dibattuto all’interno degli studi organizzativi (Paauwe e Boselie 2005).
Scopo del presente contributo è quello di indagare, attraverso una sintetica review dei principali studi sul tema, la relazione tra pratiche di WLB e performance, al fine di rispondere alla seguente domanda: ha senso, ed eventualmente in che termini, parlare di best practices a proposito del WFB?
1. Pratiche di gestione delle risorse umane e performance
Volendo indagare la relazione tra pratiche di gestione delle risorse umane e performance, una questione preliminare che andrebbe affrontata è quella relativa al concetto di performance da prendere in considerazione. In tal senso, è stato osservato (Dyer e Reeves 1995) che le performance che possono essere messe in relazione alle pratiche di gestione delle risorse umane, ed a quelle di WFB in particolare, sono di varie tipologie, come ad esempio: risultati finanziari, risultati organizzativi (produttività, qualità, efficienza, ecc.), risultati individuali (comportamenti ed attitudini dei dipendenti, come ad esempio soddisfazione, commitment, turnover, ecc.)
Ancora, una delle questioni maggiormente rilevanti è quella relativa alla maggiore efficacia di pratiche “universali” (le cosiddette best practices), ovvero di pratiche “contingenti” (secondo il cosiddetto best-fit approach).
Secondo taluni autori (Pfeffer 1994), sarebbe possibile individuare delle pratiche di gestione delle risorse umane universali, le cosiddette best practices, la cui applicazione consentirebbe alle organizzazioni di ottenere dei benefici in termini di performance. Il carattere universale di tali pratiche farebbe sì che queste dovrebbero essere le stesse per tutte le organizzazioni indipendentemente da fattori quali, ad esempio, la dimensione, lo stadio del ciclo di vita, il settore di appartenenza, o il contesto competitivo di riferimento.
Secondo altri autori (Wood 1999), l’effetto delle pratiche di gestione delle risorse umane sulle performance dipenderebbe da specifiche contingenze, quali ad esempio il settore di riferimento, il contesto ambientale, o il livello di innovazione presente nell’organizzazione (Delery e Doty 1996).
Secondo Boxall e Purcell (2003), entrambi gli approcci presentano degli elementi utili per comprendere il fenomeno. Alcuni principi di base, infatti, come ad esempio lo sviluppo dei dipendenti, il loro coinvolgimento, e la presenza di ricompense elevate, potrebbero risultare universalmente efficaci; allo stesso tempo, la concreta ed efficace implementazione delle singole pratiche dipende dagli specifici contesti organizzativi. Taluni elementi del contesto interno, con riferimento, ad esempio, alle caratteristiche dei sistemi di produzione (come nel caso della catena di montaggio), potrebbe provocare delle limitazioni alla efficace implementazione di talune pratiche di gestione delle risorse umane (come nel caso, ad esempio, del lavoro di squadra o dei sistemi di retribuzione legati alla performance). Dall’altra lato, anche elementi del contesto esterno, come ad esempio la legislazione vigente o l’influenza delle rappresentanze sindacali, potrebbero avere un impatto diretto sulla efficace implementazione delle pratiche di gestione delle risorse umane.
Pertanto, dal dibattito sulla maggiore efficacia delle pratiche universalistiche (le cosiddette best practices) rispetto alle pratiche contingenti non sembra possibile pervenire a conclusioni univoche, in quanto entrambi gli approcci presentano elementi positivi e risultano rilevanti nella comprensione della relazione tra pratiche di gestione delle risorse umane e performance.
2. Pratiche di WFB e performance
Volendo analizzare, in particolare, il legame tra pratiche di WFB e performance, è possibile anche in questo caso affermare che tale relazione non può essere ricercata secondo un approccio esclusivamente universale, ossia secondo il modello delle best practices, ma, pur permanendo dei principi generalmente applicabili, essa va poi analizzata in chiave contingente.
Peraltro, anche in questo caso, come già visto in precedenza, una questione preliminare da dirimere dovrebbe essere quella relativa alla variabile da porre in dipendenza rispetto alle pratiche di WFB. In tal senso, ci si dovrebbe chiedere se è corretto ragionare in termini di performance (ed in ogni caso, di quali performance, se individuali o organizzative), ovvero di altre variabili, quali specifici comportamenti organizzativi, o la percezione che i dipendenti hanno circa l’armonizzazione tra lavoro e vita privata. Inoltre, la ricerca di tale correlazione rischia di favorire lo sviluppo presso le organizzazioni di un framework cognitivo secondo il quale tali pratiche andrebbero adottate solo se queste generano dei benefici economici; diverso, ovviamente, sarebbe il caso di quelle organizzazioni che desiderano impegnarsi per il benessere dei loro lavoratori sulla base di motivazioni di ordine etico o sociale, e che dunque non considerano tali politiche dei “pesi” da valutare esclusivamente secondo un’analisi costi-benefici (Faldetta 2008). In tal senso, le due prospettive non andrebbero considerate in antitesi, bensì in una logica complementare: l’adozione di pratiche di WFB risulta più solida se motivata da considerazioni di ordine valoriale ed etico, ma, allo stesso tempo, si alimenta e risulta sostenibile nel tempo se tali pratiche generano anche dei benefici economici per le organizzazioni che le adottano.
Inoltre, va notato che l’implementazione di pratiche di WFB non garantisce che i dipendenti ne facciano effettivamente uso. Ciò può avvenire ad esempio poiché all’interno delle organizzazioni sussistono ancora modelli di lavoro fortemente orientati al maschile, e le progressioni di carriera seguono anche in questo caso modelli maschili (Mainiero e Sullivan 2005). Di conseguenza, i dipendenti potrebbero assumere un atteggiamento prudente nel valutare l’utilizzo delle pratiche di WFB. L’adozione di un approccio universalista orientato all’utilizzo di best practices, alla ricerca di una presunta migliore performance economica, può essere accompagnato da un insufficiente impegno e supporto da parte dei manager e del personale di staff affinché tali strumenti siano efficaci. Per esempio, il management può introdurre certi strumenti a favore della famiglia, ma se i lavoratori ritengono che la loro carriera subirà dei danni derivanti dall’utilizzo di tali strumenti, difficilmente essi saranno utilizzati.
L’efficace implementazione delle pratiche di WFB richiede, allora, un cambiamento nella cultura organizzativa, e nei valori di cui questa si compone. Spesso, infatti, risulta determinante riuscire a combinare efficacemente gli strumenti formali messi in atto dalle organizzazioni, quali la disponibilità di benefits a supporto delle esigenze familiari, o l’esistenza di orari di lavoro flessibili, e tutto ciò che rientra nella cosiddetta organizzazione “informale”, ossia la cultura organizzativa, il supporto del management, o il grado di autonomia di cui godono i dipendenti (Allen 2001; Behson 2005). Lo sviluppo di una cultura organizzativa che supporti e valorizzi l’armonizzazione tra lavoro e vita privata dei dipendenti risulta fondamentale per ridurre il cosiddetto work-life mismatch. Tale rinnovata cultura organizzativa dovrebbe, ad esempio, ripensare la figura del lavoratore “ideale”, o la definizione di commitment organizzativo, allontanandosi da archetipi spesso orientati in modo eccessivo verso il genere maschile.
Pur ribadendo che la relazione tra pratiche di WFB e performance non può essere ricercata secondo un approccio esclusivamente universale, ossia secondo il modello delle best practices, è possibile rintracciare taluni principi generalmente applicabili. In tal senso, le pratiche di WFB sembrano essere tanto più efficaci quanto più i dipendenti sentono di potere esercitare controllo sulle proprie vite, sia nella sfera personale che in quella lavorativa. La letteratura sul tema concorda sul fatto che le pratiche di WFB risultano più efficaci quando aumenta il grado di autonomia e di partecipazione dei dipendenti (Clark 2000); in particolare, sembra che, da questo punto di vista, le pratiche associate alla cosiddetta flessibilità operativa (quella che dà ai dipendenti un certo grado di controllo sui contenuti del lavoro) sia più efficace della cosiddetta flessibilità temporale (quella che dà ai dipendenti un certo grado di controllo sulla articolazione temporale del lavoro).
3. WFB e pratiche in favore dei figli
Al fine di mostrare le ragioni per cui l’approccio universalista alle pratiche di WFB basato sulle best practices non risulta convincente, si offrono alcune esemplificazioni legate alle pratiche in favore dei figli (Faldetta 2008).
Innanzitutto, va considerato il fatto che non è dimostrato che le politiche in oggetto portino dei benefici economici in qualunque contesto vengano praticate. Ad esempio, i costi legati all’implementazione di una nursery aziendale possono essere proibitivi per un’azienda con un numero di lavoratori esiguo.
L’approccio contingente alle pratiche di WFB, coniugato con il principio generale secondo il quale è necessario dare ai dipendenti la possibilità di esercitare controllo sulle proprie vite e sul proprio lavoro, porta ad evidenziare l’esigenza di rendere gli strumenti in favore dei figli effettivamente disponibili quando i dipendenti ne hanno realmente bisogno. Se, ad esempio, entrambi i genitori lavorano a tempo pieno ed hanno un figlio molto piccolo, un servizio di nursery che sia disponibile solo la mattina potrebbe risultare poco utile.
L’approccio contingente porta anche a considerare il fatto che i figli dei dipendenti non andrebbero pensati come una categoria unica e monolitica, ma distinti in funzione, ad esempio, dell’età, o del tipo di scuola che frequentano. È evidente, infatti, che i genitori di figli piccoli affrontano problematiche ed hanno esigenze profondamente diverse rispetto a quelli che hanno figli adolescenti. Da questo punto di vista, va rilevato come la maggior parte delle pratiche di WFB sia indirizzata principalmente ai bambini più piccoli, mentre poca attenzione è stata dedicata ai figli adolescenti, che spesso risultano troppo grandi per desiderare certi servizi di cura che di solito vengono rivolti ai bambini più piccoli, ma anche troppo piccoli per essere totalmente indipendenti e autonomi (Faldetta 2008).
L’approccio contingente porta anche ad una diversa valutazione dei reali fabbisogni di WFB espressi dai dipendenti. In tal senso, nel caso delle pratiche in favore dei figli, andrebbe considerato non soltanto il punto di vista dei dipendenti, ma anche quello dei figli, i quali, viste le loro peculiarità, non è detto riescano a fare emergere i propri fabbisogni con chiarezza e consapevolezza. Per molti bambini, infatti, risulta “normale” che i propri genitori, soprattutto quelli impiegati a tempo pieno, stiano al lavoro, e dunque il desiderio di avere più tempo da passare con loro, seppure emergente in superficie, ad un’analisi più approfondita potrebbe essere percepito come irrealistico. I bambini, allora, spesso tendono ad accettare la propria situazione come uno status quo da prendere per dato, e dunque non modificabile (Faldetta 2008).
Nella logica di fornire ai dipendenti degli strumenti che aumentino il loro grado di controllo e autonomia, potrebbe non essere desiderabile da parte loro che i servizi di cura per i bambini siano forniti dalle organizzazioni. Questo perché, ad esempio, queste potrebbero decidere di tagliare altri costi, quali quelli legati ai sistemi premianti e incentivanti in favore dei dipendenti, per finanziare tali servizi. Ovvero, potrebbe accadere che le strutture realizzate in azienda per i bambini, quali nursery o asili nido, siano sovraffollate e costose per la maggior parte dei lavoratori; inoltre, queste strutture sono di solito indirizzate verso i bambini più piccoli, e non tengono dunque conto dei bambini in età più avanzata. Anche al fine di implementare uno strumento che dia ai dipendenti maggiore autonomia e controllo nell’utilizzo, le organizzazioni potrebbero allora fornire direttamente delle risorse economiche ai dipendenti per usufruire dei servizi di cura per i bambini presso le strutture presenti sul territorio con le quali, magari, stipulare anche delle apposite convenzioni.
4. Conclusioni
Scopo del presente contributo era quello di analizzare il nesso e tra pratiche di WLB e performance, al fine di comprendere se l’approccio universalista orientato alle best practices sia in tal senso efficace. Attraverso l’analisi qui proposta, è possibile concludere che, pur adottando dei principi generali di base, quali quelli legati all’incremento dell’autonomia e della conseguente capacità di controllo esercitata dai dipendenti sulle proprie vite e sul proprio lavoro, le pratiche di WLB andrebbero progettate e implementate secondo un approccio contingente. In tal senso, un’analisi puntuale e quanto più specifica dei reali fabbisogni dei dipendenti, coniugata con un’analisi altrettanto specifica delle contingenze organizzative, può incrementare la probabilità che le pratiche di WLB siano realmente efficaci.
Bibliografia
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