1. Uno stile di management al passo coi tempi
Un grande manager un giorno mi disse: «Oggi, se si vogliono raggiungere obiettivi aziendali significativi, lo stile di management deve essere adattato ai tempi moderni. Se una volta c’era l’idea di un capo “generale” che indica la strada, impartisce ordini e tutti obbediscono in silenzio felici di contribuire al raggiungimento degli obiettivi, oggi il top manager deve considerarsi un “direttore di orchestra”, il quale ha il compito di individuare, valorizzare e far crescere i talenti facendoli tutti lavorare in maniera coordinata e armoniosa, comprendendo caratteristiche, capacità e propensione».
Oggi più che mai un’azienda ha un duplice obbligo: non solo quello di creare benessere in ottica stakeholder, ma anche quello di aiutare le proprie persone a crescere, infondendo loro fiducia e dotandole degli elementi che permettano la continua evoluzione dei tempi.
Nelle relazioni professionali la fiducia è paragonabile all’ossigeno: non si nota quando c’è, ma la si avverte subito quando manca. E un’azienda spesso compra l’obbedienza, ma non sempre riesce ad ottenere la fiducia. È questo il discrimine che attraversa il campione di middle manager nell’età anagrafica 34-44 qui indagato: una generazione che possiede già la grammatica dei beni relazionali ‒ sa nominarli, li desidera, li riconosce come il vero motore dell’organizzazione ‒ ma a cui viene sistematicamente negata la condizione più elementare per produrli: il tempo, la mancanza del quale riduce il ruolo del middle management a compiti meramente operativi.
I beni relazionali sono beni che si creano e si consumano solo dentro la relazione tra le persone: sono co-prodotti, co-goduti, fondati sulla reciprocità. A differenza dei beni privati e dei beni pubblici, non sono frazionabili né acquistabili sul mercato: l’altro non è il mezzo della loro creazione, ma il fine. Fiducia, riconoscimento, collaborazione si producono insieme o non si producono affatto, ed è la componente umana ‒ non quella tecnica ‒ a costituirne l’essenza. In questa cornice, la conciliazione vita privata-vita professionale smette di essere un “benefit accessorio” e diventa ciò che in realtà è sempre stata: la condizione organizzativa che rende possibile, o impossibile, la generazione di beni relazionali tanto in azienda quanto in famiglia.
2. Il middle management tra delega e fiducia, errore, ascolto e sostenibilità del ruolo
I dati della survey restituiscono un paradosso intrinseco alla categoria del middle management. Da un lato, si individua con consapevolezza quasi unanime la Fiducia seguita dalla Collaborazione come primo bene relazionale da sviluppare in azienda. Dall’altro, lo stesso gruppo dichiara di non poter esercitare ciò che sa essere prioritario: la mancanza di personale, l’assenza di deleghe chiare e l’organizzazione che non definisce bene le priorità, relegano le attività che il middle management dovrebbe espletare (quali pianificazione strategica, coordinamento e definizione degli obiettivi) allo svolgimento di mansioni operative, svuotando di senso il ruolo che quest’ultimo dovrebbe presidiare.
Questo paradosso ha un nome preciso: delega e fiducia. La delega compare tre volte nel report, e sempre come assenza. È citata dal 44,6% del middle management tra i beni relazionali da sviluppare (D18); è la prima area di crescita personale indicata dal gruppo (16,9%, D28); è la prima richiesta nelle risposte aperte sulla sostenibilità del ruolo (D5). La delega è così, simultaneamente, il bene più desiderato, la competenza più carente e la grande assente dall’esperienza quotidiana, una triangolazione che nessuna survey aziendale può permettersi di liquidare come rumore statistico.
È un tema che ho avuto modo di toccare con mano. Nella mia esperienza professionale (8 anni di consulenza strategica, 11 anni in una grande organizzazione, 2 anni di gestione di un’azienda familiare ed in ultimo 4 anni di lancio di una start up innovativa), il Senior manager, per raggiungere importanti risultati aziendali, necessita di almeno 3 soft skills: capacità di ascolto, allineamento e condivisione degli obiettivi, capacità di delega e controllo. Cominciando dalla delega: “sbagliando si impara”, e la capacità del senior sta proprio nel far cominciare il proprio middle management, in base alle sue caratteristiche, a nuotare da solo in ambiente controllato (per evitare sbagli irrecuperabili) e nell’alzare sempre l’asticella. Il senior manager, all’estremo, deve diventare “inutile”.
Dalle risposte aperte emerge con chiarezza cosa significhi davvero fiducia per questo campione: non un valore astratto, ma la leva concreta che permette ai collaboratori di gestire il proprio lavoro senza sottoposizione continua a controllo, e dunque di conciliare famiglia e lavoro. Coerentemente, il campione rifiuta in modo quasi unanime la supervisione come strumento di gestione dell’errore, a favore dell’analisi condivisa del processo. Il messaggio emerge chiaramente: il mero controllo non produce sicurezza organizzativa, la distrugge, perché consuma il tempo relazionale che sarebbe necessario a costruire l’autonomia. Il sovraccarico di lavoro, allora, non è solo un problema di mole, ma un impedimento strutturale alla produzione di beni relazionali. Il bene relazionale non è negato in principio; è impedito nei fatti.
3. Ascolto, genitorialità e sostenibilità del ruolo
Analizzare l’errore invece di sanzionarlo presuppone la seconda soft skill del senior: l’ascolto. Per arrivare ad essere senior si sono sviluppate in maniera approfondita le competenze tecniche, ma ogni ruolo e ogni organizzazione hanno le loro peculiarità, ed è necessario, prima di intraprendere qualsiasi iniziativa, comprendere il contesto e capire dove agire maggiormente. Le soluzioni spesso sono già lì, bisogna raccoglierle e implementarle; e dedicare tempo a comprendere gli errori, per riconoscerli e risolverli, è la base di ogni fiducia duratura. Ma tutto questo richiede tempo, ed è esattamente ciò che al middle management viene tolto. Per il successo delle organizzazioni è di fondamentale importanza non buttarsi a capofitto nell’operatività, ma “alzare la testa” per comprendere gli obiettivi che si vogliono raggiungere, le risorse a disposizione e il contesto in cui ci si trova. Anche se fermarsi a definire la strategia, confrontarsi per raccogliere le opinioni o condividerne i risultati strada facendo può essere percepito come una perdita di tempo, è invece la possibilità di cogliere opportunità nuove, evitare l’incancrenirsi di situazioni inefficienti e aprire la mente e l’organizzazione al cambiamento.
Il dato più critico del report riguarda chi ha figli. È il sottogruppo che mostra la maggiore percezione della propria capacità di influenzare la conciliazione vita-lavoro dei collaboratori (84,6% contro il 34,7% di chi non ha figli), segno di una competenza manageriale/ relazionale più matura con riguardo a gestione delle priorità, empatia strutturata, capacità di leggere i bisogni altrui: tutte capacità allenate proprio dall’esperienza genitoriale.
Ed è esattamente questo stesso sottogruppo a mostrare la percezione più critica sulla sostenibilità del proprio ruolo a tre-cinque anni (38,5% di risposte negative, che sale al 40% tra le donne, D4), e a posizionarsi sistematicamente ai livelli più bassi di centralità percepita nel processo di transizione organizzativa. L’organizzazione da un lato beneficia di una competenza aggiuntiva, dall’altro non la valorizza appieno: chi ha imparato a gestire la complessità relazionale in famiglia viene percepito dall’azienda come meno centrale, non come più prezioso. È un cortocircuito che si autoalimenta: la fascia anagrafica 34-44 è per definizione la finestra della generatività familiare, ma è proprio in quella finestra che il ruolo organizzativo entra in competizione con la genitorialità invece di nutrirsene. Un’azienda che voglia davvero agire sull’engagement non può limitarsi a “tollerare” la genitorialità: deve riconoscere formalmente, nei percorsi di valutazione e carriera, le competenze che la genitorialità genera e ridisegnare la sostenibilità del ruolo sull’orizzonte dei tre-cinque anni, che non a caso è lo stesso in cui si decide se avere un figlio.
4. Credibilità e competenze relazionali
C’è poi un secondo fronte, meno visibile ma altrettanto rivelatore: la credibilità manageriale. Quasi sette rispondenti su dieci (69,2% nel totale, 67,7% nel middle management, D6) ritengono che l’età anagrafica influenzi ancora la credibilità in azienda. Mi è capitato, durante l’attuazione di un progetto di business transformation fortemente voluto dal Top management, di trovarmi a gestire un tavolo di professional “super senior” con competenze specifiche, che dovevano lavorare assieme per cambiare/ far evolvere processi e procedure. Ad un certo punto, è stato d’obbligo un mio intervento per convergere verso l’obiettivo comune e qualcuno, vista la mia giovane età, esordì così: «hai ancora troppo pochi capelli bianchi per comprendere le complessità del tema e proporre soluzioni, abbiamo sempre fatto così». L’attenzione si era spostata dai contenuti all’età anagrafica con uno strenuo tentativo di mantenere il controllo del proprio “orticello”. Non bisogna scoraggiarsi, il cambiamento spaventa sempre, fondamentale diventa il non farsi intimidire e tenere la barra dritta. Se necessario, far “pesare” il mandato fiduciario dato dal Top management e portare in porto la nave. A posteriori, ripensando all’accaduto, compresi il loro disagio, e decisi di farmi crescere la barba per “sembrare” più senior con ottimi risultati.
Nel middle management il baricentro si sposta: le competenze relazionali guadagnano quasi nove punti percentuali a scapito dei risultati concreti (27,7% contro 18,8%, D7). Guardando al di là dei dati, emerge una transizione del modello: dal manager che “porta i numeri” al manager che genera relazioni e il middle management ne è il vettore, spesso senza saperlo, quasi sempre senza esserne riconosciuto.
Il punto critico è che questa funzione viene vissuta come logoramento, non come valore. La pressione “sandwich” ‒ schiacciati tra aspettative dei senior e bisogni dei junior ‒ è il secondo fattore di affaticamento indicato (23,1%, D2) e uno degli ostacoli principali alla conciliazione, insieme alla cultura aziendale (D9). Eppure, chi traduce le aspettative dei senior verso i junior, e viceversa, non sta subendo un difetto organizzativo: sta producendo un bene relazionale collettivo che l’azienda non deve limitare a consumare senza valorizzarlo né nominarlo.
5. Squadra, pensiero critico e crescita del capitale umano
È qui che entra in gioco la terza soft skill del senior: l’allineamento e la condivisione degli obiettivi. In ogni realtà si vince o si perde insieme, e il senior manager è il coach di una squadra: è importante condividere chiaramente gli obiettivi e far circolare le informazioni per risolvere i problemi in tutti i reparti, con l’aiuto di tutti (ognuno nei propri ambiti di competenza). Prevedere momenti di condivisione strutturati e costanti, che facciano toccare con mano i progressi o i problemi da affrontare, permette di accelerare la risoluzione delle criticità e di far scattare quel connecting the dots necessario per essere squadra. Ogni decisione o innovazione in un’area, direttamente o indirettamente, impatta sulle altre: se insieme si affrontano gli effetti delle iniziative, sarà molto più facile ragionare come una squadra (attacco, centrocampo e difesa devono lavorare assieme per portare a casa il risultato; l’una senza l’altra fa perdere la partita).
Gli strumenti per invertire la lettura del middle management come “sandwich” esistono già, a costo organizzativo contenuto. In primis il reverse mentoring strutturato: il middle management è forte su pensiero critico e tecnologia, mentre i senior si distinguono sull’esperienza. In secondo luogo, le comunità di pratica tra pari, tanto più urgenti alla luce dei dati che mostrano che il parere dei colleghi è il criterio meno valorizzato nel monitoraggio della delega (D14): la fiducia orizzontale resta sottosviluppata rispetto a quella verticale.
Un filo rosso che attraversa l’intero report è il pensiero critico. È il primo valore che il middle management ritiene di poter trasmettere nella gestione della trasformazione tecnologica (29,2%, +7,4 punti sul totale, con un picco del 46,2% tra i single, D23); è la competenza percepita come più urgente da sviluppare, con l’incremento più marcato di tutto il report (D20); ed è tra le prime competenze del lavoro futuro (58,5% di “moltissimo”, D21). Insieme alla richiesta di percorsi di carriera come prima leva di retention (30,8%, davanti ai limiti dell’HR e alla gestione delle aspettative, D26), il quadro che emerge è netto: questa generazione di manager non vuole eseguire processi nell’era dell’intelligenza artificiale, vuole validarne il senso ‒ etico, logico, umano. E la rilevanza sociale che cerca non è status, ma generatività: contribuire a qualcosa che trascende la singola mansione, in azienda come in famiglia. Non è un caso che il 66,2% risponda “moltissimo” sulla centralità della conciliazione nel lavoro del futuro, contro il 52,6% del totale (D25): per questa fascia, conciliazione, senso e sostenibilità non sono tre temi distinti, ma un unico costrutto.
Su questo punto il dipartimento risorse umane (HR) ha un ruolo fondamentale: non solo controllo dei costi e delle politiche aziendali, ma partner per far crescere il capitale umano. Occorre definire percorsi di carriera non focalizzati soltanto sul raggiungimento delle performance, ma anche e soprattutto sullo sviluppo delle persone, riuscendo a comprenderne le potenzialità e mettendole nella condizione di esprimersi al meglio. Continuando con il confronto calcistico, se un collega ha sempre fatto il difensore ma ha caratteristiche da attaccante, proviamo a rompere gli schemi e cambiargli ruolo.
Dalla riflessione sui dati forniti dalla survey, emergono tre linee di intervento che non hanno senso come principi astratti, ma solo come pratiche misurabili. In primis la delega come pratica relazionale strutturata, non una dichiarazione di intenti, ma un dispositivo con obiettivi definiti, criteri di monitoraggio condivisi e tempo relazionale protetto in agenda. In secondo luogo, carriere generative che integrino esplicitamente genitorialità e competenze della cura, quali gestione delle priorità, empatia strutturata e capacità di delega, nei criteri reali di valutazione, non in un paragrafo dedicato del bilancio di sostenibilità.
6. La funzione di “ponte” del middle management
Infine il riconoscimento dei middle management come ponte generazionale: risulta necessario dare nome, strumenti e legittimità organizzativa alla funzione di mediazione intergenerazionale che il middle management già svolge, trasformando la pressione “sandwich” da fattore di burnout a funzione dotata di dignità.
Quando i collaboratori si sentono parte del progetto, ingaggiati sugli obiettivi, e si accorgono che i risultati arrivano, lavorano con uno spirito “combattivo” di squadra che crea un ambiente positivo e coinvolgente anche per chi è più restio al cambiamento o poco orientato al risultato. Si lotta insieme sino al fischio dell’arbitro, che sia al 90’, al 92’ o al 96’. Fondamentale è che il senior manager dia l’esempio, la direzione e la guida, sapendo alternare serietà e leggerezza per mantenere la squadra compatta e unita. Sicuramente ci si troverà ad affrontare momenti o decisioni complesse e dolorose, ma se gli obiettivi sono chiari, la condivisione è costante e il commitment di tutta la squadra è alto, il risultato sarà straordinario. E quale migliore soddisfazione nel vedere il middle management che, una volta diventato senior manager, applica le stesse logiche a beneficio delle persone e quindi dell’azienda.
Nelle varie esperienze fatte, è indubbio che in alcune realtà (vedi la consulenza) sia più facile allinearsi sugli obiettivi e lavorare con “fuoriclasse”, ma il vero asset di tutte le organizzazioni è sempre il capitale umano, e la capacità del senior manager si valuta nel giocare la partita con quello che ha, valorizzando al massimo le persone, soprattutto e inevitabilmente il middle management, ponte tra il top management e tutti gli altri. C’è chi sostiene che se fai il lavoro che ti piace non lavorerai un giorno nella vita: un ambiente sano e stimolante, la capacità di valorizzare i collaboratori, lo stimolo all’iniziativa senza condannarla e dedicare tempo a comprendere gli errori creano i presupposti per una fidelizzazione unica delle risorse.
Il paradosso del middle management 34-44 non è un problema di competenze: è un problema di fiducia che l’organizzazione dichiara di valorizzare e che, nei fatti, non si concede il tempo di coltivare. I beni relazionali non si dichiarano nei valori aziendali: si rendono possibili nelle strutture organizzative. È su questo passaggio, dalla dichiarazione alla condizione di possibilità, che si gioca l’engagement di questa generazione di manager. Permettetemi una metafora velistica, «Non possiamo cambiare la direzione del vento, ma possiamo aggiustare le vele per raggiungere sempre la nostra destinazione!».
Il giorno in cui un Senior Manager può permettersi di diventare inutile, è il giorno in cui un Middle Manager ha finalmente il tempo di diventare indispensabile. È allora, solo allora, che l’organizzazione torna a respirare. Tutto il resto viene dopo.
