1. Una generazione nel mezzo del cammin
Nella mia esperienza professionale ho avuto a volte l’impressione che le organizzazioni non rendano sufficiente merito al ruolo del middle management: da almeno due decenni il discorso manageriale dominante celebra strutture lean, organizzazioni piatte, gerarchie leggere, responsabilità diffuse. In questo racconto il management intermedio rischia di essere associato alla burocrazia e ai suoi elementi deteriori.
Eppure, osservando il funzionamento concreto delle organizzazioni complesse, direi che il middle management rappresenta ancora il vero backbone delle aziende: è il livello che traduce la strategia in operatività, presidiando l’esecuzione dei processi, che assorbe le tensioni provenienti dai vertici, che accompagna la crescita dei collaboratori. In altre parole, continua a svolgere quella funzione di cinghia di trasmissione senza la quale le organizzazioni complesse faticherebbero a funzionare.
La survey oggetto di questo Quaderno conferma indirettamente questa impressione. Pur evidenziando elementi di fatica, sovraccarico e pressione, non restituisce l’immagine di una categoria professionale disincantata né tantomeno “in dismissione”. Al contrario, emerge una forte consapevolezza del proprio ruolo e della propria centralità nei processi di trasformazione, confermata dalla convivenza di due elementi che emergono dalla survey: oltre il 63% considera il proprio contributo alla transizione organizzativa “molto” o “moltissimo” rilevante, mentre il tema della pressione sandwich viene richiamato come una delle principali fonti di affaticamento professionale.
Credo però che oggi la funzione del middle management non possa più essere interpretata semplicemente in termini gerarchici. La tradizionale immagine della «pressione sandwich» descrive il manager intermedio come schiacciato tra richieste provenienti dall’alto e aspettative provenienti dal basso. È una rappresentazione corretta, ma che forse richiede una integrazione: ho l’impressione che i middle managers oggi si trovino “schiacciati” non soltanto tra due livelli organizzativi, ma tra generazioni a distanze abissali. Da una parte vi sono vertici aziendali che hanno spesso costruito la propria esperienza professionale in contesti economici, tecnologici e culturali profondamente distanti da quelli attuali. Dall’altra vi sono generazioni entrate nel mercato del lavoro negli ultimi cinque/dieci anni, cresciute in un contesto digitale, con differenti aspettative rispetto alla carriera, al tempo, alla prestazione e al rapporto tra vita e lavoro.
Fra i due si colloca il middle manager, ed è proprio questa collocazione a renderlo il principale mediatore culturale delle organizzazioni.
2. Nuovi paradigmi lavorativi
La fase lavorativa intercorsa durante la pandemia ha rappresentato uno spartiacque riguardo agli stili di management, contribuendo a delegittimare forme di cultura del lavoro eccessivamente orientate alla disponibilità permanente, al presenzialismo, ad una logica quasi identitaria del sacrificio professionale.
Si tratta, a mio avviso, di un cambiamento sostanzialmente positivo, che sta contribuendo a determinare ambienti di lavoro più vivibili e sani. Osservo, però, anche un fenomeno più complesso e meno lineare: sia nella mia esperienza, che nel confronto con professionisti appartenenti ad aziende diverse, emerge una minore disponibilità delle generazioni più giovani ad attribuire centralità alla dimensione professionale rispetto a quanto accadeva solo dieci o quindici anni fa. Non mi riferisco tanto alle ambizioni di carriera, sarebbe una semplificazione, quanto piuttosto alla disponibilità ad investire nel lavoro una parte rilevante della propria esistenza, ad accettare periodi di apprendimento particolarmente intensi, o a considerare la cosiddetta «gavetta» come un passaggio quasi inevitabile della crescita professionale. Questo cambiamento non è necessariamente negativo, se non altro per il mutamento di prospettiva che ci induce a rivedere modelli culturali che si tendevano a dare per scontati. Tuttavia, produce inevitabilmente nuove tensioni organizzative e personali.
Questo elemento generazionale entra poi in collisione con una tensione opposta: gli ambienti lavorativi – in quanto microcosmi – negli ultimi tempi sembrano risentire di un periodo di profonda incertezza, imprevedibilità e discontinuità, cifra di una fase che oscilla fra una successione impressionante di innovazioni tecnologiche da un lato e dall’altro di un quadro generale dominato dal kaos geopolitico.
La scarsa visibilità sugli orizzonti di medio periodo fa sì che le organizzazioni chiedano sempre più adattabilità, velocità e capacità di trasformazione. Dall’altro lato, le persone chiedono maggiore sostenibilità e maggiore controllo sui propri tempi di vita. È difficile non vedere come una parte importante di questa tensione finisca per scaricarsi proprio sul middle management.
3. Strumenti per crescere ed aumentare performance e benessere
Se questa lettura è corretta, allora la questione non può essere affrontata esclusivamente come un problema del singolo: i top managers devono interpretare segnali di disagio dei middle manager, come quelli che emergono in modo più o meno evidente dalla survey, leggendoli in una dimensione sistemica e non come difficoltà personali nella gestione dello stress.
Le aziende stanno chiedendo ai quadri intermedi di svolgere contemporaneamente funzioni sempre più numerose: coordinare, motivare, formare, innovare, presidiare processi, gestire conflitti, guidare cambiamenti culturali e tecnologici; per questa ragione, ritengo cruciale l’investimento dedicato alla formazione, con particolare riferimento allo sviluppo delle competenze necessarie per governare la complessità, facendo leva sul coaching, ma anche su metodologie formative basate sulle simulazioni complesse. Anche la survey sembra suggerire che il bisogno non sia soltanto tecnico. Quando ai rispondenti viene chiesto quali siano gli ambiti prioritari di sviluppo, emergono con forza temi quali la delega, la gestione dei collaboratori, la leadership e la capacità di costruire relazioni di fiducia. Mi pare un segnale importante: la difficoltà non consiste semplicemente nel “fare meglio” ciò che si è sempre fatto, ma nel padroneggiare competenze che consentano di governare persone, aspettative e significati, acquisendo adeguati strumenti di lettura del contesto.
Resta poi intesa la responsabilità strategica del top management. In primis nel selezionare e far crescere una classe di professionisti che risponda anche a requisiti di profondità e trasversalità culturale, abbattendo i silos fra managment e humanities, ed in seguito nell’accompagnare lo sviluppo dei propri collaboratori. Ciò è possibile facendo leva, ad esempio, su un mentoring che ‒ mettendo in discussione e rinnovando il sistema di “buone pratiche” nate dalla propria esperienza ‒ non releghi in secondo piano un approccio volto a problematizzare gli snodi decisionali, aprendosi anche al confronto con i collaboratori ed evolvendosi in reverse-mentoring.
Anche l’intelligenza artificiale si inserisce all’interno di questo quadro. Il tema è vasto e satura la letteratura economica come le discussioni con i colleghi; ne vorrei quindi accennare solo in merito ad uno specifico aspetto. La mia impressione è che l’AI venga percepita con maggiore ambivalenza proprio dai middle manager; i top manager tendono spesso a interpretarla soprattutto come una leva strategica; d’altro canto, i professionisti più giovani, nativi digitali, mostrano generalmente una maggiore familiarità con questi strumenti. I manager intermedi occupano ancora una volta una posizione particolare: molti di loro hanno costruito la propria crescita professionale su competenze tecnico-operative, piuttosto che grazie a efficienza e produttività nella gestione di modelli e processi. Nella misura in cui l’AI è particolarmente efficace proprio su queste aree di lavoro, alcuni middle manager possono maturare un approccio sospettoso nei confronti di tali strumenti tecnologici, o perché li giudicano inadeguati a sostituire il proprio know-how, o perché al contrario ne temono la concorrenza.
Il fatto è che, con tutti i caveat del caso, se adeguatamente governata, l’AI potrebbe rappresentare un potente fattore di alleggerimento operativo proprio per il middle management, che fra i numerosi problemi e con una minore propensione delle aziende ad assumere profili junior, si trova anche per i motivi sopracitati a gestire un carico operativo che rischia di aumentare sempre più. Molte attività amministrative, di analisi preliminare, di produzione documentale o di sintesi informativa nonché di produzione di modelli di previsione e valutazione potrebbero essere automatizzate o semplificate. In questo modo il middle management potrebbe recuperare tempo da dedicare alle attività insostituibili: la costruzione delle relazioni, l’accompagnamento delle persone, la gestione dei conflitti, l’attribuzione di significato agli obiettivi. In altre parole, l’intelligenza artificiale potrebbe contribuire a restituire al management una dimensione più autenticamente umana e squisitamente manageriale, che è la crescita della persona all’interno dell’azienda, contribuendo al contempo a ridurre la più volte citata “pressione-sandwich”.
4. Pluralità delle traiettorie di vita
La survey richiama altresì un tema particolarmente caro alla Fondazione Marco Vigorelli: il rapporto tra vita professionale e vita familiare.
Qui il ragionamento richiede particolare attenzione. Per ragioni anagrafiche, la fase professionale indagata tende a coincidere con un periodo della vita in cui molte persone affrontano passaggi decisivi della propria storia personale: si costituiscono coppie stabili, si hanno figli, si acquistano case, capita che nascano responsabilità di cura verso genitori anziani.
Contemporaneamente, ci si trova spesso in uno dei momenti più importanti della propria progressione professionale. Capita così che eventi centrali della biografia individuale coincidano con quelli che la persona percepisce come gli anni decisivi della propria carriera; questo rende il tema della conciliazione particolarmente rilevante.
Ma il quadro sociale nel quale ci muoviamo è cambiato: i dati ISTAT mostrano una crescita significativa delle famiglie unipersonali e una progressiva trasformazione delle forme di convivenza e di organizzazione familiare. Le persone sole rappresentano oggi una quota molto più elevata rispetto a pochi decenni fa, mentre diminuiscono le famiglie numerose e si diversificano i percorsi biografici. Di conseguenza, all’interno delle aziende convivono esperienze molto differenti: ci sono persone con figli piccoli, persone che vivono in coppia senza figli, persone single, persone impegnate nella cura di familiari. Ci sono anche persone che attribuiscono al percorso professionale una centralità maggiore rispetto ad altre dimensioni della vita.
La survey sembra cogliere alcune sfumature di questa pluralità; alcuni risultati in particolare meritano attenzione. I rispondenti con figli tendono a richiamare con maggiore frequenza i temi della sostenibilità complessiva del ruolo e della capacità di incidere sull’equilibrio vita-lavoro proprio e dei collaboratori. Al contrario, tra single e coppie senza figli emergono con maggiore frequenza aspettative legate alla crescita professionale, alla leadership e alla progressione di carriera. Naturalmente si tratta di tendenze e non di modelli deterministici, da non utilizzare per costruire stereotipi; tuttavia, esse sembrano confermare come persone collocate in una fase anagrafica relativamente simile possano vivere priorità molto differenti e di conseguenza dare un contributo differente all’organizzazione aziendale.
5. Relazioni, leadership e beni relazionali
A tal proposito, uno degli aspetti che mi ha maggiormente stimolato nei risultati della survey riguarda la rilevanza attribuita alle competenze relazionali.
Non sorprende allora che, tra i cosiddetti beni relazionali indagati dalla survey, fiducia e collaborazione risultino gli elementi più frequentemente richiamati dal middle management, seguiti dalla delega. Trovo questo dato particolarmente significativo: in un periodo storico dominato dall’accelerazione tecnologica, il bisogno che emerge con maggiore forza non riguarda strumenti o procedure, ma la qualità delle relazioni che consentono alle organizzazioni di funzionare. È quasi un promemoria sul fatto che l’efficacia manageriale continui a dipendere, prima ancora che dalle tecnologie, dalla capacità di costruire contesti nei quali le persone possano assumersi responsabilità e cooperare con reciproca fiducia.
Non è una sorpresa: la leadership si nutre inevitabilmente di relazioni; comunicare in modo efficace, chiarire gli obiettivi, coordinare le attività, generare fiducia, costruire significati condivisi, accompagnare le persone nei momenti di incertezza, sono tutti fattori che incidono direttamente sulla qualità dei risultati. La leadership in sé è, in larga misura, un fenomeno relazionale. Per questa ragione la categoria dei beni relazionali è feconda: fiducia, collaborazione, reciprocità, delega di certo non si estrinsecano attraverso processi unidirezionali, top-down.
Tuttavia, il tema delle relazioni all’interno di una organizzazione aziendale presenta anche una dimensione di ambivalenza. Innanzitutto, le relazioni lavorative non nascono mai in uno spazio neutrale; ognuno di noi vi porta poi la propria storia, le proprie convinzioni, il proprio percorso culturale, la propria esperienza familiare.
Per quanto mi riguarda, non ho difficoltà ad ammettere che la mia esperienza genitoriale abbia profondamente influenzato il mio “stile di leadership”: ho l’impressione che mi abbia reso più consapevole dei limiti, più attento alla complessità delle persone. Ma sarebbe un grave errore trasformare l’esperienza personale in una legge generale: d’altra parte il contributo che possono offrire manager privi di forti vincoli familiari nelle organizzazioni del capitalismo avanzato è innegabile.
Nella mia esperienza essi rappresentano spesso risorse preziose per l’organizzazione, grazie alla loro disponibilità ad assumere responsabilità aggiuntive e alla particolare focalizzazione sugli obiettivi professionali.
Le aziende producono inevitabilmente cultura, sotto foma di modelli di successo, ma anche di modelli “ideali”, di ciò che significa essere un buon professionista, un buon collaboratore, un buon manager. Il problema nasce quando questi modelli diventano invisibili e vengono percepiti come naturali. Quando accade, rischiano di trasformarsi in forme implicite di conformismo organizzativo.
Credo invece che le organizzazioni produttive, soprattutto quelle complesse, abbiano il dovere di favorire la demistificazione delle relazioni, ovvero di creare contesti nei quali possano coesistere differenti traiettorie umane. Questo vale anche per il tema della genitorialità: considero necessario che le persone che desiderano costruire una famiglia siano messe nelle condizioni di farlo senza compromettere il proprio sviluppo professionale; la crisi demografica italiana riguarda l’intera società e inevitabilmente coinvolge anche le aziende. Ma sarebbe altrettanto sbagliato trasformare la genitorialità in un requisito implicito di realizzazione personale o professionale, chi sceglie percorsi diversi deve trovare analoghe opportunità di crescita e di riconoscimento, e dove prevalessero assetti culturali specifici si assisterebbe ad un impoverimento della qualità sempre insito nelle omologazioni.
La capacità di valorizzare differenze legittime costituisce una leva di ricchezza organizzativa; sta ai managers renderle feconde evitando che diventino modelli in competizione, ma al contrario favorendo la complementarità sulla base delle differenti fasi della vita o aspirazioni. Per questa ragione considero l’eterogeneità dei team come uno dei principali fattori critici di successo di una buona organizzazione.
Le organizzazioni del capitalismo avanzato esistono per raggiungere obiettivi di creazione di valore, ma il loro successo passa anche dalla capacità di riconoscere la complessità delle vite che si intrecciano al loro interno. Luigino Bruni dice e scrive sovente che «le persone sono più grandi delle organizzazioni nelle quali lavorano». Nel mio lavoro quotidiano cerco di non dimenticarlo mai.
