1. Dalla conciliazione alla sostenibilità del lavoro come nuova questione manageriale
Il dibattito sulla conciliazione tra vita privata e vita professionale è stato a lungo costruito attorno a una logica prevalentemente compensativa. A fronte di un modello organizzativo dato – tempi, luoghi, gerarchie e modalità di esercizio della responsabilità – si sono progressivamente introdotti strumenti capaci di attenuarne le rigidità oppure, più semplicemente, di ridurre il tempo dedicato al lavoro: part-time, congedi, welfare, flessibilità oraria, smart working.
Oggi questa impostazione appare, almeno in parte, insufficiente. Non perché gli strumenti abbiano perso rilevanza, ma perché la domanda di conciliazione sembra essersi progressivamente spostata dalla periferia al centro del rapporto di lavoro.
I risultati della survey su “Management e beni relazionali” offrono un primo elemento significativo: circa nove manager su dieci considerano la conciliazione vita privata-vita professionale molto o moltissimo centrale nel lavoro del futuro. Ancora più interessante è però ciò che non emerge: non osserviamo una frattura sostanziale per generazioni, presenza di figli o modalità di lavoro. La centralità attribuita alla conciliazione attraversa gruppi differenti e – anzi – sembra essere diventata uno degli argomenti sui quali esiste maggiore convergenza.
È un dato che ci invita a rivedere alcune rappresentazioni ricorrenti del mercato del lavoro. In particolare, quella secondo cui la richiesta di equilibrio sarebbe soprattutto espressione delle generazioni più giovani – pensiamo allo stereotipo, errato e pericoloso, del “giovane che non ha voglia di fare” – oppure conseguenza di specifici carichi familiari. La nostra esperienza nella ricerca e selezione del personale porta da tempo nella stessa direzione. Nei colloqui con professional e manager, la valutazione di una nuova opportunità comprende sempre più frequentemente variabili che quindici, o anche solo dieci anni fa avevano un peso diverso: possibilità di incidere sull’organizzazione del proprio tempo, prevedibilità, distanza, trasferte, cultura della disponibilità, qualità del responsabile diretto, margini decisionali effettivi.
Non si tratta di una minore disponibilità verso il lavoro, anche se la premessa “il lavoro prima di tutto” è caduta da tempo. È piuttosto cambiata la valutazione del costo complessivo associato all’esercizio di un ruolo. Questo passaggio merita, a mio avviso, di essere considerato anche in termini manageriali.
2. Dalla conciliazione come strumento alla conciliazione come condizione organizzativa
Uno dei risultati più interessanti della survey riguarda la relazione tra conciliazione e capacità di influenza del manager. Tra coloro che ritengono di poter incidere molto o moltissimo sulla conciliazione dei propri collaboratori, il 75% attribuisce alla conciliazione un impatto elevato sulla produttività. Tra gli altri manager la percentuale si ferma intorno al 50%. Analogamente, il 77,5% dei primi si percepisce molto o moltissimo centrale nella trasformazione organizzativa in corso, contro il 55,9% degli altri.
Il dato si inserisce, peraltro, in una percezione ampiamente condivisa nel campione: l’86% dei rispondenti attribuisce alla propria conciliazione un impatto almeno favorevole sulla produttività dei collaboratori e per il 57% tale impatto è elevato; nei middle manager quest’ultima percentuale sale al 62%.
Non mi è possibile attribuire a queste associazioni un significato causale, né la survey misura direttamente un incremento della produttività. È tuttavia interessante osservare come capacità di incidere sulla conciliazione, percezione della propria centralità manageriale e riconoscimento del suo valore produttivo tendano a presentarsi insieme.
Il tema, quindi, potrebbe non essere soltanto la disponibilità di strumenti di conciliazione, ma il grado di proattività che l’organizzazione riconosce a chi esercita responsabilità manageriali. Nella consulenza alle imprese e nella ricerca e selezione del personale incontriamo aziende che dispongono di strumenti formalmente simili, ma nelle quali la loro efficacia è molto diversa. La differenza risiede spesso non nella policy, ma nel contesto organizzativo nel quale quella policy viene esercitata: grado di autonomia dei responsabili, chiarezza delle responsabilità, fiducia, capacità di delega, modalità di misurazione della performance. E, alla base, nella cultura aziendale, che non si limita a introdurre policy astratte, ma attribuisce agli strumenti un valore reale da integrare nella quotidianità professionale.
È interessante, in questa prospettiva, osservare anche quali competenze i rispondenti associno alla capacità del manager di favorire la conciliazione. Accanto alle dimensioni relazionali – comunicazione, adattabilità, gestione dei conflitti – emergono competenze molto concrete di organizzazione del lavoro: gestione delle priorità, gestione del tempo, definizione e assegnazione dei task. In particolare, la gestione delle priorità raccoglie un consenso particolarmente elevato e trasversale. Suggerisce che in un contesto nel quale tutto è urgente, le priorità cambiano continuamente o responsabilità e compiti sono definiti in modo incerto, anche una politica di flessibilità formalmente avanzata può risultare inefficace.
La conciliazione, in questa prospettiva, non può essere ricondotta esclusivamente al welfare o alla concessione ad hoc. Diventa una proprietà del sistema organizzativo, anche informale. Anche aziende prive di sistemi sofisticati possono consentire margini significativi di adattamento grazie alla prossimità decisionale e alla qualità delle relazioni. Naturalmente, la discrezionalità non può sostituire delle policy. Se la possibilità di conciliare dipende esclusivamente dalla disponibilità del singolo responsabile, rischia di diventare arbitraria. La conciliazione sembra collocarsi precisamente nello spazio tra procedura istituzionalizzata e relazione. Ed è qui che il riferimento ai beni relazionali acquista rilevanza. Essi non sono semplicemente risorse possedute dall’organizzazione: esistono nella relazione e devono essere prodotti congiuntamente. Non sorprende quindi che, quando la survey chiede quale sia la principale sfida manageriale in tema di conciliazione, oltre la metà dei rispondenti indichi la capacità di creare un ambiente positivo di supporto reciproco. Anche questo dato sposta l’attenzione dal singolo strumento alla qualità del contesto nel quale le persone lavorano e nella sua cura costante.
3. Il problema emergente non è l’equilibrio, ma la sostenibilità
Un secondo dato della survey consente, a mio avviso, di compiere un ulteriore passaggio: se osserviamo la percezione di sostenibilità del ruolo manageriale nei successivi tre-cinque anni, la distribuzione per età non segue l’andamento che ci si potrebbe attendere. Considera il proprio ruolo molto o moltissimo sostenibile il 25% degli under 35, il 31,1% dei 35-44enni e soltanto il 17,5% dei manager tra 45 e 54 anni. Nella fascia 55-64 il dato risale invece al 53,6%. La relazione tra età e sostenibilità percepita risulta statisticamente significativa.
Qui la survey intercetta una questione che riconosciamo anche nell’osservazione professionale del mercato. Nei colloqui di selezione e negli assessment notiamo da tempo come criteri un tempo dominanti nella valutazione delle opportunità professionali, quali l’incremento retributivo o gerarchico, lascino progressivamente spazio a una valutazione multidimensionale: contenuto del ruolo, autonomia, qualità della governance, distanza e quantità di trasferte, esposizione alle urgenze, affidabilità dell’organizzazione e possibilità di incidere realmente sulle decisioni.
Mi piace interpretare quello che potrebbe sembrare un aumento di complessità come una ridefinizione del rendimento atteso dalla carriera. Con l’aumentare dell’esperienza, il professionista possiede più elementi per valutare non soltanto ciò che una posizione offre, ma anche ciò che richiede. Retribuzione, status e responsabilità continuano ad avere valore, ma vengono rapportati al costo organizzativo e personale necessario per sostenerli.
Da questo punto di vista, il 17,5% rilevato tra i 45-54enni pone una domanda forse più rilevante di quella tradizionale sul work-life balance: i nostri modelli di carriera manageriale sono sostenibili per un’intera vita professionale?
La lettura dedicata ai middle manager introduce opportunamente il concetto di “finestra generativa”: una fase nella quale responsabilità professionali, genitorialità e ricerca di rilevanza tendono a concentrarsi. Il campione complessivo sembra però suggerire che questa tensione non termini necessariamente con quella fascia d’età. Con l’allungarsi delle carriere professionali, una concezione della conciliazione centrata esclusivamente sulla prima infanzia appare quindi sempre meno sufficiente. Le esigenze di cura possono presentarsi in momenti differenti della vita; parallelamente cambiano il valore attribuito al tempo, le aspettative verso il lavoro e la disponibilità ad accettare determinate condizioni organizzative.
Questo significa passare da una logica degli “eventi protetti” a una riflessione sul ciclo di vita professionale che, dalla nostra esperienza, non è più un susseguirsi lineare di un unico piano di carriera. Ed è un passaggio che riguarda direttamente anche il settore della consulenza, nel quale l’intensità della delivery, la relazione con il cliente e la pressione sui risultati possono comprimere significativamente i margini di controllo sul proprio tempo.
4. Il sovraccarico operativo come problema manageriale, non individuale
La sostenibilità del ruolo conduce a un’altra evidenza della survey: nella lettura dedicata al middle management, circa il 35% individua nel sovraccarico operativo il principale fattore di affaticamento. L’analisi sui beni relazionali propone un’interpretazione particolarmente interessante: il sovraccarico non è soltanto quantità di lavoro, ma può diventare un impedimento alla produzione o alla cura dei beni relazionali. Fiducia e collaborazione richiedono tempo, mentre l’operatività tende a consumarlo.
Ed è proprio qui uno dei paradossi organizzativi che osserviamo con maggiore frequenza. Spesso vengono promossi a responsabilità manageriali professionisti tecnicamente eccellenti senza ridefinirne realmente il perimetro operativo o affiancarli adeguatamente nello sviluppo delle competenze gestionali richieste dal nuovo ruolo. Così, alle responsabilità precedenti vengono aggiunti persone, KPI, coordinamento e sviluppo, senza sottrarre una quota equivalente di attività. Ne deriva una figura formalmente manageriale, ma sostanzialmente ancora responsabile dell’esecuzione che ha responsabilità su persone senza avere competenze gestionali.
È un problema che va oltre la conciliazione perché riguarda la qualità stessa del management. Un responsabile assorbito dalla delivery dispone di meno tempo per delegare. Delegando meno, mantiene elevato il proprio carico operativo. Il team sviluppa meno autonomia, spesso si demotiva e continua comunque a dipendere da lui. Il meccanismo tende così ad autoalimentarsi. Le attese dell’azienda non vengono soddisfatte e la “colpa” spesso attribuita al neo-manager.
La conciliazione diventa una delle prime vittime di questo circuito, perché richiede proprio ciò che il sovraccarico riduce: programmabilità, autonomia reciproca e fiducia. La lettura dei beni relazionali evidenzia infatti proprio la delega come una delle aree sulle quali intervenire: la costruzione di fiducia e collaborazione non può prescindere dalla possibilità di trasferire responsabilità reale e dal tempo necessario a far crescere l’autonomia delle persone.
Da qui una possibile inversione di prospettiva: la difficoltà di conciliazione può essere letta anche come indicatore della qualità dell’organizzazione del lavoro. Non sempre il problema è che il lavoro sia troppo, può essere il modo in cui viene distribuito, prioritizzato, delegato e governato.
5. Genere: dalla necessità di conciliare alla capacità di produrla
La lettura per genere offre un ulteriore elemento. Il 71,1% delle donne intervistate attribuisce alla conciliazione un impatto molto o moltissimo positivo sulla produttività dei collaboratori, contro il 49,4% degli uomini. La relazione rimane anche controllando età e presenza di figli.
Credo sia importante evitare due semplificazioni opposte. La prima consiste nel considerare ancora la conciliazione prevalentemente un argomento femminile. Abbiamo già detto che i dati non lo sostengono: la sua centralità è trasversale. La seconda sarebbe attribuire alle donne una presunta maggiore capacità relazionale per caratteristiche intrinseche. Anche in questo caso si cadrebbe nella superficialità.
Più interessante è chiedersi se l’esposizione storicamente differente alle responsabilità di cura, o le attese verso la figura femminile, abbia contribuito allo sviluppo di competenze organizzative che il sistema manageriale non sempre riconosce come tali. Gestione simultanea di priorità, negoziazione delle risorse, capacità di operare in condizioni di vincolo, attenzione alle interdipendenze, gestione degli imprevisti: sono dimensioni che appartengono tanto alla cura quanto al management. Personalmente includerei anche l’empatia, caratteristica sempre più richiesta alle figure gestionali.
Se questa ipotesi ha fondamento, la conciliazione smette ancora una volta di essere semplicemente un problema da risolvere e può diventare una fonte di apprendimento manageriale. L’analisi dedicata ai middle manager evidenzia peraltro un elemento analogo: le donne dichiarano una maggiore capacità di generare equilibrio per il team, pur percependo minore autonomia e centralità organizzativa.
6. Dalla work-life balance alla sostenibilità professionale
Alla luce di questi risultati, credo sia utile andare oltre la stessa nozione di work-life balance. L’immagine della bilancia presuppone due ambiti distinti tra i quali distribuire una quantità finita di tempo. La realtà contemporanea è più complessa. Il confine tra vita e lavoro è diventato contemporaneamente più permeabile e più negoziabile. La tecnologia permette una libertà organizzativa impensabile in passato, ma rende anche possibile un’estensione potenzialmente indefinita del tempo di lavoro. L’autonomia può essere una risorsa oppure trasformarsi in auto-intensificazione. La flessibilità può aumentare la libertà oppure trasferire sull’individuo la responsabilità di gestire contraddizioni che l’organizzazione non ha risolto.
Per questo preferisco parlare di sostenibilità professionale: una posizione è sostenibile quando può essere esercitata nel tempo senza richiedere una continua erosione delle altre dimensioni della vita e senza compromettere la qualità stessa del lavoro.
Non significa eliminare i periodi di intensità, perché ogni responsabilità professionale significativa può comportarli. Significa però evitare che l’eccezione diventi struttura e che il senso di emergenza si trasformi in una costante.
7. Una questione di competitività, non soltanto di benessere
C’è infine un motivo per cui considero questa trasformazione particolarmente rilevante: in un mercato caratterizzato da crescente scarsità di competenze, le organizzazioni non competono soltanto sulla retribuzione. Questa diventa spesso il punto di partenza. Competono sulla qualità complessiva della proposta professionale.
Questo è particolarmente evidente nei territori nei quali il bacino di professionalità è ulteriormente limitato. Un’impresa può individuare il candidato tecnicamente adeguato e scoprire che l’offerta non è competitiva non per qualche centinaio o migliaio di euro di RAL, ma perché implica tempi di percorrenza, rigidità, trasferte o un modello organizzativo che quella persona non considera sostenibile. Oppure può essere costretta a compensare questi elementi aumentando significativamente la proposta economica complessiva.
Da anni osserviamo candidati che rifiutano – anche solo al termine di una selezione – miglioramenti economici, di responsabilità o anche la desiderata crescita professionale perché il costo complessivo del cambiamento è giudicato troppo elevato. E vediamo anche il contrario: persone disponibili a considerare condizioni economiche meno aggressive quando riconoscono qualità del progetto, autonomia e affidabilità dell’organizzazione.
Questo introduce un elemento che le imprese non possono più considerare marginale. La sostenibilità del lavoro è entrata nella competizione per il capitale umano. Non come concessione alle nuove aspettative, ma come componente dell’attrattività organizzativa. Di conseguenza, dovrà cambiare anche la narrazione di un’azienda o di una specifica posizione professionale.
8. Una diversa responsabilità del manager
Se questa lettura è corretta, cambia infine anche ciò che chiediamo a un buon manager: non soltanto raggiungere risultati attraverso le persone, ma costruire le condizioni perché quei risultati possano essere raggiunti nel tempo.
Significa sviluppare autonomia anziché dipendenza, distinguere performance da disponibilità permanente, proteggere il tempo necessario alla relazione, governare carichi e priorità, riconoscere le diverse fasi della vita professionale ed esercitare discrezionalità senza trasformarla in arbitrarietà. Ed è significativo che proprio le competenze indicate nella survey per facilitare la conciliazione – gestione delle priorità e del tempo, assegnazione dei compiti, comunicazione, adattabilità, capacità decisionale e gestione dei conflitti – coincidano in larga misura con competenze che considereremmo proprie di un buon management indipendentemente dal work-life balance.
Forse è proprio questo uno dei risultati più interessanti: non esiste necessariamente un management della conciliazione separato dal buon management. Organizzare bene il lavoro, creare autonomia, rendere comprensibili le priorità, costruire fiducia e permettere alle persone di assumersi responsabilità sono contemporaneamente condizioni di performance e di sostenibilità.
Sono competenze difficili da sviluppare e ancora più difficili da tradurre in una policy o misurare. Ma alcuni indicatori probabilmente li abbiamo già: turnover indesiderato, capacità di sviluppare successori, autonomia raggiunta dai collaboratori, assenteismo, attrattività interna dei ruoli manageriali, disponibilità delle persone ad assumere nuove responsabilità.
E, perché no, una domanda apparentemente semplice: le persone che lavorano con questo manager riescono a immaginare di continuare a farlo fra tre o cinque anni?
La survey ha posto una domanda analoga ai manager stessi. Il fatto che, in alcuni segmenti, la risposta sia così problematica dovrebbe interessarci almeno quanto gli indicatori tradizionali di engagement. La lettura attraverso i beni relazionali arriva a una formulazione particolarmente efficace: il middle manager non chiede necessariamente meno lavoro, ma condizioni che consentano fiducia, delega reale, riconoscimento reciproco e compatibilità del ruolo con la generatività familiare e sociale.
9. Conclusioni. Dalla conciliazione all’integrazione
I risultati della survey e ciò che osserviamo quotidianamente nel mercato del lavoro portano, a mio avviso, a un ultimo passaggio: dalla conciliazione come correzione degli effetti del lavoro alla sostenibilità come criterio con cui progettare il lavoro stesso.
In questo senso però, forse la parola conciliazione comincia a essere stretta. Presuppone due dimensioni distinte – vita e lavoro – che devono trovare un punto di equilibrio. La realtà contemporanea, soprattutto per chi ricopre ruoli manageriali, è invece fatta di una crescente integrazione tra dimensioni diverse. Siamo costantemente raggiungibili e chiamati a passare, spesso senza soluzione di continuità, da un ruolo all’altro: la scuola di un figlio può chiamare durante una riunione, così come un cliente può cercarci mentre stiamo per imbarcarci per una vacanza. Il confine non è scomparso, ma è diventato mobile e richiede di essere governato.
La “pressione sandwich” assume così un significato più ampio di quello strettamente organizzativo. Il manager non si trova soltanto tra vertice e collaboratori, strategia e operatività, cliente e organizzazione: è esposto a un multitasking continuo tra responsabilità professionali e differenti dimensioni della propria vita. La sfida non consiste nel negare questa condizione, ma nel riconoscerla e dotare le persone degli strumenti, dell’autonomia e delle competenze necessarie per gestirla prima che la capacità individuale di assorbire complessità raggiunga un punto di rottura.
Dal mio osservatorio professionale, il periodo post-pandemico ha reso questo cambiamento particolarmente evidente. Non ha soltanto modificato luoghi e modalità di lavoro: ha rimesso in discussione priorità e sicurezze, rendendo più esplicita la domanda sulla sostenibilità nel tempo delle scelte professionali.
Integrare, tuttavia, non significa legittimare la disponibilità permanente: richiede reciprocità. Se l’organizzazione beneficia della flessibilità della persona, anche la persona deve poter beneficiare della flessibilità dell’organizzazione. Questo non significa abbassare le aspettative nei confronti del management. Significa, al contrario, alzarle, ma contemporaneamente creare le condizioni perché possano essere sostenute: riconoscendo appieno il ruolo del manager nel contesto odierno, formandolo, fornendo strumenti adeguati e restituendo loro autonomia e tempo manageriale.
In un mercato nel quale persone e competenze saranno una risorsa sempre più scarsa, la capacità di ottenere risultati senza consumare progressivamente le condizioni umane, professionali e relazionali che li rendono possibili non sarà più soltanto una buona pratica sociale. Sarà una competenza manageriale e un fattore di competitività.
