Questo Quaderno nasce da una visione e da un metodo che ci piace definire “relazionali”.
La visione è quella della Fondazione Marco Vigorelli, che da anni promuove un think tank capace di mettere in dialogo ricerca e organizzazioni, teoria e prassi, formazione e lavoro, mondo delle professioni e mondo dell’educazione e delle famiglie.
Il metodo è quello di un confronto franco e aperto tra tutti i protagonisti coinvolti. Non abbiamo la pretesa di offrire soluzioni prêt-à-porter; proviamo piuttosto a formulare domande nuove, che permettano di osservare i problemi da angolature inedite, o semplicemente da più prospettive insieme, tenute unite dalla stima reciproca e da intenti comuni. È questo modo di lavorare a consentirci di cogliere aspetti finora poco considerati e di rivolgerci a cerchie sempre più ampie di persone, per condividere ciò che emerge e raccogliere ciò che richiede maggiore attenzione o un intervento concreto.
1. Perché il middle management
Il Quaderno presenta i risultati di una ricerca quantitativa e qualitativa nata da questo metodo. La ricerca apre interrogativi sulla sostenibilità del ruolo attraverso l’intero ciclo di vita manageriale, e i dati sono certamente da considerare nell’ambito dello spettro sfidante che delineano, ma in questa pubblicazione abbiamo scelto di mettere al centro il middle management nella fascia d’età tra i 30 e i 45 anni. Sono infatti gli anni in cui si compiono le scelte che danno forma alla vita adulta, scelte con ricadute “politiche”, nel senso più ampio del termine, che toccano la vita comune, definiscono stili di vita e di relazione, rapporti economici e dinamiche tra le generazioni, forme di cura e di responsabilità sociale, ambientale ed educativa. In una parola, sono gli anni in cui si plasma la risposta che si dà e si darà alla società in cui si vive e si lavora, che manifesta perciò la maturità e la sostenibilità del nostro sistema Paese.
Le domande da cui siamo partiti sono semplici. Quanta attenzione dedichiamo a queste persone? E quanto siamo consapevoli che esse costituiscono la spina dorsale del sistema Italia, i leader che vivono nella stagione della vita in cui pongono le basi del futuro prossimo?
Le ragioni che abbiamo posto a fondamento della nostra esplorazione sono essenzialmente tre. In primo luogo, il middle manager occupa nell’organizzazione la posizione in cui la distanza tra tutte le generazioni coinvolte in un’organizzazione si avverte con maggiore intensità. Ricopre infatti un ruolo che si trova tra il top management e i giovani appena entrati in azienda, e su di lui/lei convergono il carico di responsabilità, le richieste di crescita dei collaboratori e la pressione sui risultati, nonché spesso le frustrazioni o le stanchezze di chi non ha fatto carriera. Oggi questo divario è particolarmente difficile da colmare, perché viviamo un cambiamento accelerato che, trainato da innovazioni tecnologiche profonde, in particolare l’inserimento di AI, non investe soltanto gli strumenti di lavoro ma pone una domanda nuova sul rapporto tra persone, processi e risultati.
Il middle management vive perciò una posizione tesa e dinamica: da una parte le esigenze del business e modelli di lavoro già consolidati, dall’altra la necessità di costruirne di nuovi. Proprio dentro questa tensione dovrebbero trovare spazio, e tempo, il progetto di vita personale e familiare, la scelta di diventare genitori, la cura dei familiari anziani. E questa è la seconda ragione per cui abbiamo voluto metterlo al centro della nostra osservazione.
Infine, la terza ragione, di cui ultimamente si parla molto ma senza mai riuscire a leggerla nelle sue molteplici con-cause: su questa fascia d’età grava in modo particolare la sfida demografica. Essa si gioca tra due logiche, quella della prestazione – che culturalmente spinge a inseguire grandi risultati professionali – e quella della crescita personale, che nasce dalle relazioni affettive e da cui dipende la realizzazione di uomini e donne all’interno di una famiglia, con effetti sulle generazioni future e sull’intera società.
2. L’ipotesi e la domanda di ricerca
Da qui l’ipotesi che ha guidato il lavoro. Al middle manager che si trova oggi ad attraversare questi tre lustri, i più fecondi della vita, non è richiesto soltanto di vivere in prima persona la scelta genitoriale, ma con il suo modo di guidare le persone può anche renderla più o meno sostenibile per i propri collaboratori. È una scelta che, come indicano i dati statistici, viene sempre più spesso rinviata o accantonata, perché la priorità accordata al lavoro è vissuta come una necessità.
Il middle management di questa età è dunque una popolazione cruciale. Qui si decide il senso da dare al lavoro e alla trasmissione del sapere professionale; e qui si decide anche il futuro delle generazioni e, già nel presente, la sostenibilità di un sistema sociale sano.
Per tali motivi il questionario ha invitato gli intervistati a riflettere sulla propria capacità di incidere sulla vita dei collaboratori e sulla fecondità dei beni relazionali, come la fiducia, la collaborazione, il senso di appartenenza, che esistono soltanto grazie alle azioni reciproche dei membri di un gruppo, tanto nelle organizzazioni complesse quanto nelle famiglie.
Un primo tratto distintivo della ricerca, bene illustrato nella presentazione di Isabella Crespi e Sonia Vazzano, riguarda quindi la formulazione delle domande della survey, costruite in dialogo con chi vive ogni giorno le questioni al centro dell’indagine. Ne è nata un’intervista più aderente all’esperienza concreta, con quesiti nei quali i rispondenti hanno potuto riconoscersi. Alla base della nostra indagine c’è una domanda di ricerca precisa: come si può oggi sostenere e valorizzare meglio questo ruolo? In particolare: come si colloca il middle manager tra il tempo dedicato alla famiglia e quello dedicato al lavoro, tra il peso degli obiettivi professionali e la rilevanza della vita affettiva e generativa? E quanto è consapevole dell’impatto complessivo delle scelte e dei comportamenti che mette in atto in azienda?
La nostra preoccupazione principale, infatti, è che il middle manager non sia pienamente consapevole, e/o non riesca a trasmettere al top management, che il suo ruolo non contribuisce soltanto ai risultati presenti ma partecipa alla costruzione delle competenze e della qualità del lavoro futuro e della popolazione che il futuro lo potrà abitare. Non possiamo perciò permetterci di non dare loro gli strumenti (il tempo? la formazione? modelli nuovi di lavoro?) che permetta loro di compierlo. Si tratta un aspetto fondamentale, una responsabilità enorme per il nostro futuro come società, e include tutti, anche chi figli non ne ha.
3. Come leggere il Quaderno
Un secondo tratto distintivo riguarda la struttura del Quaderno, che fa dialogare professionisti con ruoli apicali in ambiti diversi del mondo del lavoro attorno a un tema comune, il cui perimetro è stato definito da loro stessi. Proprio la diversità delle esperienze rende fecondo il confronto, perché ciascun contributo illumina una faccia della domanda di ricerca iniziale, in corrispondenza di una delle quattro parti del questionario. Il commento di Riccardo Tosi, dedicato alla grandezza della persona al di là dell’organizzazione, si riferisce soprattutto alla prima parte; quello di Valerie Schena Ehrenberger, sull’integrazione tra vita privata e vita professionale, alla seconda; Alberto Vigorelli, ha elaborato la centralità dei beni relazionali nel rapporto tra sostenibilità e crescita, dedicandosi a commentare la terza parte del questionario. Le considerazioni di Marco Ornito, infine, raccolgono i temi dell’innovazione e della trasformazione tecnologica, esplorati nell’ultima sezione dell’indagine.
In appendice, rendiamo disponibile l’intera survey. Lo facciamo nella convinzione che il metodo con cui sono state condotte sia la ricerca che questa pubblicazione possa ispirare un dialogo necessario non soltanto all’interno delle organizzazioni, tra manager e collaboratori o tra middle e top management, ma anche tra le generazioni nelle famiglie, per affrontare insieme i problemi comuni nella piena capacità di ciascuno di rispondervi.
